组织领导力培训领导品牌

18年专注企业人才一体化培养

全国课程热线

0755-83643016
当前位置:首页 > 企业管理资讯 >从“元芳,你怎么看”学习怎么当提问型领导

从“元芳,你怎么看”学习怎么当提问型领导

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2016-11-23 00:00:00

从“元芳,你怎么看?”说起

 “元芳,你怎么看?”这一流行语来源于《神探狄仁杰》系列电视剧,四部剧中狄仁杰对李元芳的提问方式一脉相承,简直成了口头禅。从狄仁杰(领导者)与李元芳(下属)的互动关系来看,狄仁杰是敢于提问、勤于提问、善于提问的,并且经常能从提问中挖掘到关键问题,形成或完善了解决问题方案,这样的领导方式用现代的专业术语讲,就是提问型领导。

 

有效提问法讲解了提问的通用策略和一般技巧。提问不仅对普通人意义非凡,对领导者和领导工作具有更重要的意义,迈克尔?马奎特专门写了一本名为《提问型领导》的书(英文原名leading with questions)。书中讲到,美国创造性领导力培训中心对191位高层管理人士的成功经历研究后发现,他们成功的关键是善于创造提问机会并适时提出问题。

 

曾让Circuit City公司起死回生的艾伦·沃策尔在上任后,有人问他公司下一步的对策时,他说:“我不知道!”他通过向下属提问来形成自己的决策,在公交车上遇到员工时也不放弃提问的机会。嘉吉集团的道格拉斯·伊登回忆自己从别的部门调任麦芽酿造公司CEO时说,“麦芽酿造对我来说是个陌生的行业,不少人期待我尽快拿出解决各种问题的方案,但我当时真的不知道从什么地方入手,也无法提出方案,是通过向员工多次提问,才形成了方案”。

 

这些领导者虽然身在高位,但敢于说不知道,愿意放下架子,不耻下问,借助提问,既正确挖掘和界定了问题,也调动了下属的积极性、培养了下属解决问题的能力。



提问型领导的两个关键方面



领导者自己提问

古代的领导者与部下之间具有人身依附关系,领导者一般要体现出威武性,加之古代的知识和信息量比现在少得多,所以大多数领导者在各方面表现出比部下们博学多才。尽管如此,古代仍然有不少领导者积极向部下问计,以此来提高决策的正确性,如刘邦、刘备、李世民等。

 

现代社会中,员工的自主性、独立性达到前所未有的高度,民主管理、自我管理的呼声越来越高,加之,知识和信息量急剧增长、专业分工越来越细,所以,领导者不必以威武的形象出现,也不必在下属面前表现得样样精通。领导者即使在某些方面很精通,也要学会装不懂,积极向下属提问,这样一方面可以避免下属对领导者的依赖,充分挖掘下属的潜能,另一方面也可以起到兼听则明的作用,有助于挖掘被自己忽视的决策信息。

 

提问型领导要有不耻下问的意识,敢于提问、勤于提问、善于提问。在需要决策时,要敢于说“我不知道”,接着问“你怎么看?你认为该怎么办?”“踢皮球”经常作为贬义来批评管理部门的官僚主义作风,但是,领导者在分析和研讨问题时,把“皮球”踢给下属很有益处,也就是,当下属问你怎么看(办)时,你反过来问他怎么看(办)?

 

领导者在向下属提问应以获取信息和征询意见为主,要多提增强下属自信、激发下属潜力的问题,尽量避免提打击下属积极心或让下属觉得怀疑自己的问题。

 

? 鼓励下属提问

有些领导者片面调执行和服从,喜欢听话的员工,不喜欢经常提问题的员工。

 

员工都很听话、很有服从意识,并不意味着企业没有问题,反而意味着问题更大。

 

喜欢提问题的员工虽然看起来像“刺头”,但往往比听话的、服从的员工更优秀。与听话的、服从的员工相比,积极提问的员工更愿意给企业提合理化建议,更善于解决问题,能为企业创造更大价值。

 

一旦员工们形成了“不敢说、不愿意说,报喜不报忧”的习惯,可能会带来严重的后果。正因为如此,英国女作家霍尔说:“我可能不同意你的观点,但我誓死捍卫你说话的权利”。领导对下属的提问也应有这样的胸怀和态度,营造敢于质疑、自由提问的氛围。

 

当然,领导者也要培养员工的提问技巧,通过言传身教、专业培训、经验交流、员工自学等方式,让员工提高提问技巧、把握提问艺术。

 

? 一些实用的情景提问

情景1——新官上任

在领导者需要作出重要决策时,尤其是新官上任时,领导者要敢于说“我不知道”、“你们怎么看?”、“你们认为应该怎么办?”

 

美国的草根领导者迈克尔·阿伯拉肖夫担任美国装备最先进的“本福德号”(Benfold)驱逐舰舰长20个月内,不仅作战指标达到有史以来最高水平,下属晋升率是海军平均水平的2.5倍,而且节省140万美元经费。他的领导秘诀就是不停地向下属提问,认真倾听回答,根据大家提供的情况采取对策。

 

在他新任舰长后,与舰上的300名官兵每人进行了15~20分钟的单独谈话。他向每个人提出三个问题:

(1)你最喜欢这艘舰上的哪一点?

(2)你最不喜欢它的哪一方面?

(3)如果你是舰长,你怎么改变这一状况?

 

这三个问题也适用于企业高层或中层领导者新官上任后挖掘问题、界定问题和提出对策。“新官上任提三问”比新官上任三把火更为有效,也更有利于后续工作。


情景2——下属的工作没有做好

当下属的工作没有做好的时候,领导者要尽量抑制自己批评或责骂他们冲动,让自己冷静下来,先暗暗问自己3个问题:

(1)是不是事先没把事情交代清楚?

(2)提供的资源和时间是否充足?

(3)在工作过程没有没给予下属必要的支持、指导或培训?

 

情景3——发生事故、故障或严重差错

这种情况下,有些领导喜欢开口就问“这是怎么回事?”、“怎么搞的?”这样的提问容易带来下属抵触情绪或汇报不全面。应该加上引导语:“我们要对每起事故(或差错)进行认真分析,找出哪些因素造成了事故,哪里有隐患,以便我们亡羊补牢。请你来讲讲这样事是怎么发生的?”


情景4——在意见中深入挖掘问题

在下属提出意见或建议,领导者想深入挖掘问题或想挖掘关联问题时,领导者可能会问“你有证据吗?是否还有遗漏或补充?”这样的提问不如转换为邀请更好,例如:“你的意见很重要,如果你能给我讲一讲……,会对改进管理更有价值”。



此文关键字:企业管理,高层培训,领导力培训,企业管理培训,专业领导力培训