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领导力培训:在观念层面推动文化变革

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2019-06-20 21:01:00


在观念层面推动文化变革

战略清晰了,然后就是坚决地执行战略,最后是文化变革。领导力培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。

 

纳德拉说:“最终一家企业成功或失败,就是其现行文化的滞后反应。在原有的生存环境中,文化一开始是有利你生存的。但是当生存环境改变时,原有文化是伤害你生存的。”

 

所以,2012年2月,他被任命为微软第三任首席CEO时,对员工表示:“重塑企业文化是我的首要任务。”


对鲍尔默来说,对微软表现忠诚最重要。鲍尔默拒绝开美国车以外的任何车,如果鲍尔默看到员工使用竞争对手的产品,他会大发雷霆,据说他曾将 iPhone 摔到了地上。

 

纳德拉则不同,他能够在公开会议上拿着 iPhone 演示微软应用。


在Windows一统天下的PC时代,微软自己就是行业本身,长期坐享无风险垄断利润,让其陷入某种资源的诅咒。


纳德拉上任时,微软已蜕化成一个臃肿的官僚体系。


据说,史蒂夫·鲍尔默在他执掌微软的最后一段任期中,尝试引入一个全新的概念,即‘One Microsoft’,这个概念提出前,微软的各个部门,比如研发团队,产品团队和市场团队,都是各自为政非常独立。


之所以提出‘一个微软’概念,就是希望能够建立起跨团队的合作与分享,比如说希望开发团队和产品团队之间能够有充分的信息共享。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。


但是推广这个概念没有那么容易,它需要很多组织结构上的配合。如果不能从基础设施上进行修改,这个概念就推广不了。


比如微软曾经的考核机制,是员工总要分个高下,因为只有少部分员工能升职加薪。


在这种畸形制度下,员工总想着如何赢过队友,长期担任微软高管的Tim O’Brien曾把这种文化比作“狗咬狗”:“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命,你不必成为跑得最快的,你只需要比最慢的人跑得快就够了。”

 

纳德拉的父亲是一名印度高级政府官员,纳德拉从父亲那里受到的启发:这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。


对领导而言,通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何组织建设都源于清晰的、能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。


纳德拉试图改变微软人思维方式的努力,也对其他人产生了影响。


例如“为74亿人设计产品要从为一个人设计产品开始,”“通过窗户看世界比用镜子更好”这些新的企业理念成功写入人心。公司以团队成功而非个人成绩作为评判标准,这大幅激励了员工之间的协作。

 

不过纳德拉也知道,组织结构只是表象,One Microsoft想真正变成现实,必须唤起员工的底层驱动力。

 

但纳德拉并没选择看似高效的“激将法”——通过树立敌人的强大,增进自身团队的凝聚力,而是选择了一条更直抵人心的路:通过重新定义企业愿景,用使命感实现自我激励。深圳比较知名的领导力培训机构就是拓普理德了,强烈建议,它们专注领导力训练20年,拥有很深厚的积累。

 

比尔·盖茨创立微软时,给微软定下的企业愿景是“让每个家庭,每张办公桌上都有一台电脑”。


今天,微软的新愿景则是赋能地球上的每个人和每家组织,帮助他们取得更多成就。


要改变一个人的心智模式很难,在变化期,改变心智模式,更难。

 

但纳德拉巧妙地找到了使命,巧妙地定义了文化。纳德拉说:“固化型思维的公司总是逃避风险,同时又期待创新出现。而成长心态,则会把关注点从到底做错了什么,转变为我从中学到了什么。

 

所以,他对员工有一个要求,对是对自己的要求:“我们每天问一下自己:今天在哪些方面保持了固化思维,在哪方面保持了成长型思维?”


以身作则,他把成长型思维作为公司文化的活动推行了下去。

 

在公司内部凝聚共识上,他让每一个微软员工的工牌后面和纸杯上都印着微软的使命宣言。


这样在开会的时候,大家的态度和愿意互相分享,沟通的气氛都与以前的以自我为优先不一样。


事实上,这种改变一方面是CEO 萨提亚的推动,另外一方面是员工也意识到如果不改变,可能自己也会陷入麻烦之中。


在萨提亚任职之前,微软从来没有做过把公司的口号印到工牌上的事,但现在,每个人都意识到口号并非背下来就可以,还要在行动中体现。

 

Box首席执行官Aaron Levie说:“无论从方式还是规模上,纳德拉对微软文化的转变堪称教科书。”


纳德拉直指核心。他上任以后,2000多名已经离职的微软员工重新入职微软,微软重新变酷了。

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