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工作是一种修行

2016-08-30 工作是一种修行

来发现志同道合的伙伴们!作者 | 摆渡人(悦读专栏作者)本文为悦读原创首发,转载请联系授权1.早年有一份“世界那么大,我想去看看”的辞职信,道出了无数人的心声。我也不止一次听到朋友说:“我先做着这份工作,等过几年,我积累了一定的资源,我就潇洒潇洒,去做点自己喜欢的事。”人们这样说的时候,颇像一个男人满脸嫌弃地提到自己的糟糠之妻的语气。当下的工作,往往被当作用来走向未来的垫脚石,想起来的时候总有那么多不情不愿勉为其难。我们的内心,对它是多么不忠啊。在这个鼓吹天才的时代,我们不愿意承认自己不够聪明,却愿意以一副不踏实不勤奋不忠诚的态度来为自己的失败开脱。好像只要换一个地方,换一份工作,换一种生活,我们就会过得比现在好很多。我们极力地让人相信:“工作不出色,不是我的错,而是我眼前的工作压根配不上我。”这种态度从何而来

优秀的人太多,你必须卓越

2016-08-21 优秀的人太多,你必须卓越

作者:沐丞来源:沐丞的自由生活(ID:mucheng-life)一个好的公司、组织、团队不会吃大锅饭,因为这是对优秀员工积极性的一种打击,是对表现突出员工的一种不公平。1曾经有一个下属的任职资格答辩没有通过,因此她在当年就不能提升职级,这也意味着调薪、配股方面会有影响。其实这是一个很正常的现象,因为同时参与任职资格答辩的人很多,晋升有比例控制,自然只能让更优秀的人晋升,否则就变成了混资历吃大锅饭了。但是这个下属,姑且称她为小李吧,似乎有些不服气,所以找到我来理论。她跟我说了自己被分派的工作都能按时按质完成,并没有觉得比别人差,自己不能通过任职答辩不太公平。我没有跟她详细分析她的答辩情况,也没有透露答辩评审组对她的看法,而是给她布置了一个工作任务,告诉她比较紧急,让她三天之后给我设计方案,之后再跟她讨论她任职资格

任正非的用人之道砍掉高层“手脚”、中层”屁股“、基层“脑袋”

2016-08-21 任正非的用人之道砍掉高层“手脚”、中层”屁股“、基层“脑袋”

文 | 卞志汉编者按:本文作者卞志汉,华夏基石e洞察特约撰稿人,广州众恩投资有限公司创始人,曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人。本文来源华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),该文未经许可,禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载,请通过向华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)公众号后台申请并获得授权。提到华为的团队合作,很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团队合作是华为核心价值观的重要体现,华为的团队奋斗精神是如何打造的?要知道,华为员工都是高级知识分子,都是聪明人,如何让一群聪明人围绕既定目标,相互包容,相互信任,相互协作,而不是相互猜忌,相互计较,相互拉扯,这需要头狼(任正非)有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀?根据笔者在华为工作期间的观

明明你很有实力,领导为什么不提拔你?

2016-08-21 明明你很有实力,领导为什么不提拔你?

版权声明:本文来源 职场蚂蚁文| 王康远  导语 / 身在职场,每个人心里多多少少都会有点不平衡,尤其对于加薪升职这种事,好像更是一肚子“苦水”。但是,我们是否想过:同样的公司,甚至是同样的起点,你认为那个不如你的人为何比你走得远?位子,永远是僧多粥少,无法满足所有追求进步者的需求,所以,每一次的提拔,都是少数人的胜出,其他的更多的人在内心多多少少有些小情绪:为什么这次是他?我也不差啊。故事一:这个秘书就这样被提拔了我曾经的一个秘书,工作一段时间后坐上了很重要的岗位。 公司里的年轻人都在猜测,她学历也不高,是怎么一步步升上去的?也没见她跟老板的私人关系有多好啊。好吧,那我就来说说这背后的一些故事吧。 她刚开始给我当秘书的时候,每天会有很多需要我签字和阅批的文件送到我办公室。经过一段

调试好团队比培养一个人才更重要

2016-08-21 调试好团队比培养一个人才更重要

“ 是优秀的成员组成了完美的团队,还是和谐的团队给个人提供了恰当的机会?谷歌人事业务部与其他公司的人资部门一样需要面对一个悖论:公司雇佣的是个体、培养的是个体、业绩考核的是个体,但是却期待这些个体在团队合作中发挥价值。于是谷歌想探究个人主义和集体主义之间的协调关系,观察究竟是个人对团体的影响大,还是团队环境对个人能力的发挥有更大影响。谷歌人力资源分析主管布莱恩·威尔(Brian Welle)是谷歌人力和创新实验室的带头人,在近期沃顿商学院组织的人力分析论坛上,他详细地谈起了谷歌的经历。起初他设想让团队带头人在项目开始之时就按照理想配比“组装”好团队。例如,你想要一个外向型成员来激励团队保持兴奋的状态;想要两个有责任心的战友以确保细节工作;你想要三位女性和两位男性队员成立一个多样性的团队;你想让队员在前

蔡文胜在大公司待5年就废了

2016-08-21 蔡文胜在大公司待5年就废了

来源:希鸥网(ID:ceobus)作者:蔡文胜我看到的统计,在美国新创公司存活10年的比例为4%,第一年以后有40%破产,5年以内80%破产,活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。哈佛商学院的研究发现,第一次创业的成功率是23%,而已成功的企业家再次创业成功的比例是34%。不要相信那些一年创立两年融资三年上市的故事,更不要相信有人在厕所用6分钟搞定永远也花不完的钱的故事,否则你“死”都不知道怎么“死”的。这些故事,几乎肯定是吹嘘的,即便不是吹嘘的,故事的主人公也是百分之一、千分之一的幸运儿,即便跟你吹牛的那个人就是那个幸运儿,也不等于你会是下一个幸运儿。很多企业在成功后宣传时会下意识地杜撰很多“英雄壮举”,这当然可以理解,一方面成功路上很多事情确实不足为外人道,另一方面人人都有“包装”自己的心理。但其实这

稻盛和夫迷失的中国企业家如何找到方向

2016-08-21 稻盛和夫迷失的中国企业家如何找到方向

这个段子虽是对中国HR的调侃,却也概括了HR的“全能”。人力资源工作者喜欢称自己为“HR”,也许这个洋气的名字能给他们带来自豪感。但事实上,国内的HR并非想象中那么高大上,却有着常人无法理解的辛酸与无奈。 “我不是来布道的,我只是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业家,为他们指出一条可行之路。” 2010年,稻盛和夫以78岁高龄、零薪水出任破产重建的日航董事长,上任三个月后日航开始扭亏为盈,一年后日航更是创下三个世界第一的奇迹。被称为“经营之圣”的稻盛又多了一份传奇。 广州的会场坐得满满当当。从上午9点到下午3点,一个接着一个知名或不知名的企业家、管理学者上台发言,2000多人耐心地坐在那儿,仔细聆听记录。期间讲演精彩者,笑声、掌声来得一点也不吝啬、干脆响亮。 

7个要避开的授权陷阱,80%的领导者都须警觉

2016-08-21 7个要避开的授权陷阱,80%的领导者都须警觉

如何进行合理有效的分权一直是管理学者和企业家研究的课题,按照经典的管理学理论,分权有两种主要形式:一种是制度性分权,另一种是工作授权。工作授权是主管将职权或职责授给某位部属负担,并责令其负责管理性或事务性工作,有不少管理学者将授权形容为一门管理的艺术。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中谈到:管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的重要工作上,而把那些与自己的关键职责关系不大的工作“交付”给下属。上世纪50-60年代,伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题提出了“授权”,可见授权的目的是为了减少中间管理层次、简化办事程序、提高办事效率。在实际管理中,存在一些授权陷阱,一旦落入不仅不能达到目的,还可能带来管理“灾难”。那么,究竟有哪些授权陷阱需要管理者们提高警觉呢?1、不了

别人哪哪都不行,你哪哪都好,这科学吗?

2016-08-21 别人哪哪都不行,你哪哪都好,这科学吗?

在工作中,你也许有时候会指望其他人去完成一些工作。直觉告诉我,结果往往是让你感到愤怒、困惑、受挫,甚至怀疑自己。尤其是在极为复杂和棘手的情况下,完全指望同事采取正确行动,会让你感到有压力,而当事情进展不尽如人意时,又会让你很抓狂。我在上一份工作中出现过一段特别黑暗的时期,就发生了上面提到的一切。我出任那家公司的首席执行官,而公司的一项产品面临财务危机,各大报纸头版争相报道。我们遭到主要监管机构的公开指责,导致股价大幅下跌。最能干也是我最信任的两名同事负责这些日常事务的处理。作为6年的搭档,他们的合作堪称完美。然而当危机发生后,他们的团队工作效率比以往大打折扣,甚至在一定程度上造成了事态的进一步恶化。我当时的精神状态很糟糕。如果你有一双透视眼的话,就会看出我的厌恶、暴躁、恐惧和愤怒。我的精神“储存室”里几乎没有多

做为领导者,你怕这又怕那的,还如何管理?

2016-08-21 做为领导者,你怕这又怕那的,还如何管理?

导读:做为领导者,你怕这又怕那的,还如何管理?句句震撼!管理因人而异,对于不同的部下,采取不同的管理方法。管理的主要技能是宽容部下所短,充分发挥部下所长。不能容忍部下的管理者也不是优秀的管理者。  管理就是把复杂的问题简单化,把混乱的事情规范化。不重视人才管理、不重视员工素质培养,是一个糟糕的单位。所谓“三现”,指的是现场、现物、现实。当发生问题的时候,管理者要快速赶到“现场”去解决问题,处理矛盾。管理是人的管理而非事的管理,人的管理在于激励而非控制。领导等于“领袖+导师。”人才是单位最宝贵的财富,能够经营好人才的单位才是最终的大赢家,这是领导者的责任。卓有成效的管理者善于用人之长。用人不在于如何缩减部下的短处,而在于如何充分发挥部下的长处。管理不要怕员工有缺点,管理者要把精力多用在引导员工的思维和反