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教练型领导带来教练型管理,教练型管理激发组织活力

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-09-19 15:27:00

今天我们跟随谭兆麟导师去学习怎么用教练技术在企业中起到变革的作用,众所周知,通过领导力培训,可以提高管理者的教练型领导力,进而促动教练型组织的形成。

 

1.企业管理面临的挑战


教练型管理者就是把教练融入到管理中去,并且能激发个人的活力,使得员工在实现组织目标的同时达成个人的目标。

 

我们在企业管理中会遇到以下三种挑战:

1. 培训并不能解决绩效问题。这个很好理解,我们总是希望靠培训来解决绩效,先不说培训时间很短,但要立马看到培训成果这个是不合实际的。

2. 新生代员工需求发生变化。以前马斯洛金字塔,一层层地由生理需求走到自我实现需求,现在的员工心目中的金字塔是倒置的,也就是说他们最基本的需求不再是生理需求而是自我实现需求。

3. 员工敬业度和上司强相关。员工敬不敬业和公司关系并不是太大,而是取决于上司的管理方式等。

 

此时,我们可以思考假如我们成为教练式管理者,能够将教练技术熟练地运用,将给自己和团队成员带来什么样的价值?


首先在个人层面,领导力培训的落地性怎么样,亲和力更强、管理更轻松、行动力更强...总的来说就是能力改变、意愿改变、整体的关系改变。个人的改变会使得员工的满意度、敬业度和创造力提升,从而会带来团队的改变,产生团队协作,发展出组织的文化,这些最终都会带来组织的业绩提升,也就是行为的改变。


我们都知道,教练技术起源于添·高威的一次网球教练故事。因此,体育教练所具有的特点也很值得我们教练型管理者去学习。

 

比如,体育教练的目标是帮助运动员拿到冠军,对于教练而言就是帮助被教练者拿到成果,这就是第一点,所有的教练都是成果导向的。运动员拿到了冠军,是运动员站在领奖台上的,而不是教练,所以优秀的教练是成就运动员的,相对应的,优秀的管理者也是成就员工的。所以第二点就是成就他人。

 

第三点,支持对方的能力提升和帮助其潜能的开发。体育教练在执教期间的专业运动能力无法和运动员相匹敌,所以一个好的教练是不和运动员比专业能力的,只是帮助其激发内在潜能。管理者也是如此,不用和下属比专业能力。

 

比赛开始后教练是不能上场的,而现实中我们管理者是不是一直会冲到现场?把员工的猴子尽情地背到自己身上?因此,最后一点是不参与。

 

一个成功的领导者的成长路径是:在你成为领导者之前,成功的概念只局限于你自己,是你在职权范围之内所表现出来的业绩,贡献度和问题解决能力等。但是,在你成为领导者之后,你的成功取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么,而是你领导的团队长呢能取得什么样的成绩。

 

2.行动教练


● 火车 train[ing] 培训  

● 马车 coach[ing] 教练

 

火车是一对多,是为一群人服务的。就好像培训一样,一个培训师,下面坐着一群学生。马车以前是为皇家服务的,所以是一对一以主人想要的方向和速率抵达目的地的,所以教练也是一对一的较多。

 

火车去到哪里是由车头决定的,有句话叫做火车跑得快,全靠车头带。现代的火车,也就是高铁,不同于靠车头带动,而是每隔两节车厢都有跟电线带,所以现在的火车的话,是想要跑得快,每节都要自带动力。对应到企业中,员工也是如此,需要自带动力,这样企业才能发展更快。

 

那马车去哪里呢,是由坐着的人决定的,教练也是如此,起到和,马车一样的作用,带领被教练者达成想要达成的目标。


因此,行动教练定义:是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程。


关键词一:对话技术。是指运用教练工具进行教练对话,最基础的教练技术有倾听、提问和反馈。就好像一棵树,树干是根本,就是教练技术中的倾听;树枝是分叉的,探索式的,就是教练技术中的提问,而树叶就是反馈行动。当然还有树根:教练的原则[SET支持、期待、信任]

 

关键词二:个人。传统的教练是从一对一开始的。关键词三:实现组织目标,是有结果的。关键词四:协作,代表是两个人的事。关键词五:过程,代表持续性,教练的十一项能力之一就是持续进步,持续跟进。


我们来细细地说一下教练的核心能力,也就是深度倾听、有力提问和有效反馈。


倾听是站在对方的立场上听到语言背后的情绪和需求,听到对方的言外之意和弦外之音。倾听三大层次,第一听自己,第二听对方说了什么,第三听对方没说什么。教练要做到第二和第三,也就是同理心倾听,这里给大家一个绝招也就是确认,确认代表我已经听明白并且理解你的意思。教练都知道不能多问封闭式提问,但是确认的标志恰恰是封闭式提问。因为封闭式提问能够引起对方的共鸣,拉近距离是封闭式提问,启发思考是开放式提问。


案例1 我的业绩比xx好,可晋升的却是他。

这个时候下属有情绪了,想抱怨了,常规的管理者此时会出现四种倾听反应,第一种是体恤”“诶,你真是太惨了”这肯定是不可行的,员工会觉得你也这么想,那你怎么不提拔我;

第二种建议“XX方面你还是比较弱的,提高这个就行了,下次再努力,提拔的一定是你”这种也不行,因为下属心扉还是没有打开;

第三种询问“那你觉得是什么原因”这种也不行,员工会觉得我就是不知道才来找你的,过早地提问就是会和下属没有链接;

第四种批判“像你xx的态度,怎么能升迁?”这样的话下属直接就会辞职不干了。


以上四种行为都不是倾听,我们说要听到对方语言背后的情绪和需求,比如“听起来你有些委屈,你感到很失落,觉得有些不公平,是吗?”此时,对方一定点头,会觉得领导你懂我,互联网时代,懂我比爱我重要得多。


有力提问的定义:通过提出适当的问题,激发被指导者自发性的思考,帮助对方自行找到解决方法,从而提高解决问题的能力。


提问多偏向开放式、未来导向和如何型。


● 开放型提问:“你怎么看?”“还有呢”“如果目标实现了,你会看到什么?听到什么?感受怎么样?”“如何实现你的目标”“你目前面临的挑战和拥有的资源有哪些?”

● 未来导向提问:“什么是你最想要的?”“我们能从中学到什么?”“如果你持续这样行动,一个月后你会有什么不同?”

● 如何型提问:“如果资源足够的话,进行领导力培训,你会如何做呢?”“你的XX会如何看待这个情况呢?”“你如何开始第一步呢?”

 

总的来说教练就是倾听打开心扉,提问启发思考的一个过程。

此文关键字:教练型管理,领导力培训