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技术型管理者怎么提升领导力,我有六脉神剑

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-09-13 16:03:00

对很多国内同行来说,走到管理岗位通常也是最后必须面对的抉择。但是转型过程苦多乐少,也见过很多不尽如人意的案例。管理是人类非常伟大的艺术,在社会分工越来越细的今天,如果没有管理是不可想象的。而长期从事具体技术研发,往往忽视了它的价值。技术引领,业务驱动,还是相互支撑,这是一个由来已久的争论。明白技术团队的定位和价值,才能更好的走向转型。我们的建议是请外部大脑,做领导力培训,把大家从天南地北聚集到一起,集中时间,集中人员,来进行培训。

技术管理者是否一定要很懂技术?

技术人员往往文人相轻,如果技术不够,如何服众,何况技术的广度和深度不断被发掘,延展。方方面面都掌握完全是没有可能的,技术管理者的价值在于和业务部门沟通的桥梁,指明技术发展方向,更多体现的是全局的视角,未来的视角。

一直以来对敏捷总有一种说不清的神圣感。只有真正经历了大型项目才能明白,不管什么方法,最终在落地的时候,一定是会有很多特殊情况需要去处理,会涉及到方方面面的诉求,看起来很美好的工具,理论,落到实处的时候,一定是需要制度,流程,工具去配合,才能发挥最大的价值。这个过程需要很多部门的参与,协同,平衡。只有这些都到位了,才能给整个技术团队营造宽松的环境。

而需求的问题,很多团队在发展过程中都遇到过,以价值为导向的需求管理机制,以及需求反馈机制,信任分制度,实实在在的非常具有操作性。从专业背锅侠变身专家,让不同部门的人更加理解技术部门的工作内容,也更加能理解技术所带来的价值。

第一次听说把技术管理系统的支撑软件比喻成ERP,觉得非常贴切形象,整个技术团队日常工作流程涉及的方方面面非常多,如何有效支撑整个过程,提高效率,很多公司慢慢开始有过程改进的部门,这也是整个团队的核心价值所在,而这之前一直得不到重视。确实见过很多大公司,领导力培训要做时间上的考量,高密度地买机票是不行的,最后的结果和小作坊是一样的。制度规范部分,可以看出来整个过程。

面对一群高智商,充满个性的技术人员,如何带领着一起前进,技术管理过程需要的技能并不比具体技术简单,甚至更难。引用一个技术论坛的招聘贴,“求一名技术经理,岗位要求:上得了厅堂,下得了机房,哄得了客户,带得了项目,斗得过产品,打得过市场。”

分析这个招聘贴可以发现,市场对于技术管理者的基本要求是:上能吹牛神侃瞎白话,下能编码设计搬机器,酒桌牌局能搞定客户,项目能带尾款能收,架得住产品忽悠,抗得住市场施压。回贴有上百个,多半是“挨踢男”对岗位要求的吐槽,夹杂着对楼主亲人不怎么善意的问候。

技术管理者如何快速提升领导力?

稍微总结一下,可以从以下七个方面:

1

技术

首先要懂技术,最好是程序员出身,并且写过代码,否则你的技术道路会很坎坷,并且一路走来备受质疑,毕竟像阿里巴巴CTO王坚这样的例子,凤毛麟角,不具备普世参考价值。其次,要忘掉技术,站在商业的角度思考技术与业务的融合,为企业创造价值。

2

学习

技术领域的发展日新月异,摩尔定律依然适用,需要不断的更新自己的技术知识,帮助企业做出正确的技术布局。另外,要有快速学习业务知识,短时间内成为业务专家的能力,比如:电商、物流、金融、游戏等等领域,可以通过读书、搜索引擎、跟行业专家面对面请教的方式来快速入门,通过实地走访、深度思考,快速领悟行业本质。

3

业务

要与业务深度融合,帮助业务人员解决问题,进行头脑风暴,在产品层面领先竞争对手,建立技术壁垒,使技术成为企业的核心竞争力。

4

思维

首先,技术领导者要成为思考者,而不是等待执行任务,比如:阻碍业务发展的问题是什么?通过技术手段能不能解决等等。其次,要掌握“系统性思维”方法,但凡复杂的事物,都可以简化成:输入、输出、增速和衰减因子等,理解各变量的相互关系,就不难把复杂问题简单化。再次,要看到事物的底层代码,比如董明珠辞职事件,其本质是职业经理人与资本方矛盾,是自我定位不清晰和过于强势的必然结果。

5

执行

作为一名技术领导者要有解决问题的能力,工程师文化的本质是用工程的手段解决商业中的问题,没有借口,而且还要快速的解决,以求在商业竞争中赢得宝贵时间。

6

影响力

影响力的建立不是一朝一夕的,但是在实际工作中要尽量快速的建立起影响力,比如帮助下属解决一个技术问题、引进行业技术牛人来公司指导、到行业论坛去做分享等等,都是快速建立起影响力的方法。

7

视野

要多留意技术和行业的发展趋势,领导力培训和交流,在某些情况下,密度高一点也无所谓多参与行业合作和交流,多研究国外同行的领先做法,开阔自己的视野,保持所在企业的技术布局领先,甚至超越同行。



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