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计算价值却没创造价值,要领导力有什么用?

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2016-07-28 18:40:00
我已经阅读了所有关于领导力的书,并且已经实施了其中的一些想法,我自认为把团队带领得很好。但我怎么知道自己是否已从经理蜕变成领导者了呢?


这是个相当复杂的问题,管理者和领导者在三个方面有天壤之别。


计算价值与创造价值。你管理别人,你就很可能在计算价值,而不是创造价值。只有管理者才会计算价值;一些人甚至会干扰价值创造者,从而降低价值。如果一个钻石切割师被要求每15分钟就汇报一次工作,那他的老板就在通过干扰他来降低价值。


相比之下,领导者专注于创造价值,比如他会说:“我需要去处理A事情,你来帮我处理下B事情。”这就是在创造价值,如此的领导者就和他的跟随者一样同为价值创造者。“以身作则”是领导者最主要的特征。


影响力的圈子与权力的圈子。管理者拥有下属,而领导者拥有追随者。管理者创建的是权力的圈子,领导者创建的是影响力的圈子。想知道自己创建的是什么样的圈子,就看有多少人(不是你的下属)来向你那里寻求意见。这样的人越多,就越说明你是个领导者。


领导别人与管理工作。管理包括支配一群人来完成某项任务;领导则是指一个人有能力影响、激励并促使他人为企业做出贡献。影响和激励使领导者区别于管理者,而不是权力和控制。


一系列访谈和研究的成果显示:优秀的管理者要成为称职的领导者,必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变。


这一过程总结为“7种质变”:从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。



1.从专才到通才



要想具备领导整个企业的能力,他们需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解。


怎样才是“足够”?企业领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此,他们需要认识到,各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维模式和语言。作为“一把手”,有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们翻译。关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域。


通过直接投入,公司在每个部门建立起标准化的评估体系,能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统,聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系,从中学到有用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识),从而开发出他们自己的模板,正可谓他山之石可以攻玉。



2.从分析者到整合者



部门领导的主要职责是招聘、培养和管理,是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。


企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才,这样才能解决相互冲突的问题,但是,光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍,就自己的决定给出合理解释。这时候,之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外,之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是,领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,你只能从结果中去吸取经验教训。



3.从战术家到战略家



新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点,他需要忽略那些细枝末节,把思想和时间都解放出来,用于关注更高级别的事物。更笼统地说,他需要具备一种战略性思维。


那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能:水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力,即知道何时关注细节、何时关注大局,以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中,能区分出偶然联系和重要模式,即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方(竞争对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反应,通过预测他们的行动和反应,找到最佳应对办法。


战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问,战略性思维,与其他任何技能一样,可以通过训练得到提升。但是,在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是,那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战,而具备战略性思维的人在基层时往往不得志,因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策,在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话,那么,根据达尔文进化论适者生存的理论,这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。



4.从泥瓦匠到建筑师



很多时候,企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟,结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时,他们渴望留下个人印记,然后着手改变组织中相对容易改变的元素,比如战略或结构,但是,至于这些举动会给整个组织带来什么样影响,他们毫无成算。


当领导者晋升至公司管理层时,他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师,他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则,包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而,新晋领导者中,鲜有人在这方面受过正式的培训,导致多数人在组织设计方面都不合格,或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。如果公司花钱让他们去参加管理项目培训,学习组织转型的话,他们应对起来会游刃有余。



5.从被动者到主动者



很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦,他们成为公司领导者之后,不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色,而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上,即去主动发现火情。


要做到这些,领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火,然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上,所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”,即那些无法清晰地归入任何一个部门,但对业务至关重要的事情,诸如多元化。



6.从急先锋到外交家



称职的企业外交家能做什么?他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境,以支持战略目标。与此同时,他们还要学会与竞争对手合作。


要做到位,企业领导者需要一种全新的思维模式,找到共同利益,了解不同组织的决策模式,以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工:主要支持部门的专业人士,比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚,这些员工所提的动议视野更广,而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议,比如对政府立法进程施加影响,需要数年的时间方能见效。



7.从践行者到倡导者



最后,成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。从某种程度上说,各级管理者都扮演着榜样的角色。但是,在企业领导层面,他们的影响被放大了,因为无数双眼睛紧盯着,希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏,领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力(不论是员工们直接观察到的,还是通过领导者发布指令传递出去的)。这种感染力不可避免。但是,企业领导者可以通过控制言行,使得这一影响不过分随意,比如花些时间去了解下属的想法。毕竟,他们也是曾受到过老板的影响。


总体上,上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是,这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说,相比之前的角色,花在这上面的时间要少得多。事实上,企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行,往往会大有裨益,这能让他们更专注于新角色。


7种质变部分整理自哈佛商业评论,作者|Michael D.Watkins 权属于原作者,未联系到本人,若文章涉及版权问题,请作者联系我们删除或修改。


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