组织领导力培训领导品牌

19年专注企业人才一体化培养

全国课程热线

0755-83643016
当前位置:首页 > 领导力训练 >领导力:全球领导力是什么东西?

领导力:全球领导力是什么东西?

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-10-15 18:24:00

Michael 是我上一份工作中认识的合作伙伴,我们13年就相识了,熟悉后才知道原来我们还是毕业于同一所大学,只不过他比我大了N届,领导力培训体系。

 

Michael现在就职的公司Aperian Global 艾培管理咨询(以下简称“艾培”)是做全球化人才发展的,一件听上去并不那么容易的事情,不过他们做的很不错,至少从之前与他们合作的客户的反馈中了解到是如此。

 

艾培是我看到的比较低调的、务实的和具有深厚学术研究背景的咨询和培训公司,从Michael的处事风格也可以略略感知到,毕竟员工是企业文化的窗口和体现,员工如果表现的不咋地,人们也会对他所在的企业丧失信心。

 

我挺喜欢和Michael相处,撇开我们有一定的年龄差,这不妨碍我们在很多问题上都很有些共识,比如在对待客户的态度、专业度、诚信等等,他也是个很爱笑的学长,我们不定期都会聊聊天。


自从我开始写文章来,打趣问过他几次:Michael,什么时候采访你啊?不过一直没找到合适的时机。直到最近我们都发现企业对全球化人才的需求越来越大,挑战也越来越多,大家坐下来一起聊起这个话题,我想时机到了,这事就这么成了,不早不晚,刚刚好。

 

在这次对话中,我们围绕着艾培目前在做的事情、公司的核心文化和理念,以及一些客户的案例有比较充分的沟通,他的一些回答和分享解答或者纠正了很多我们在关于全球化人才方面的迷思,让我也更客观和全面的去理解真正的全球化人才是什么概念,各类企业需要如何培养全球化人才,以及艾培在全球以及中国协助企业培养全球化人才的经验。

 

在下文中,我提炼了我与Michael的问答,代加工企业急需领导力培训带动他们的管理能力,与君共享。



问题1:简单介绍一下艾培好吗?公司和你本人为什么会进入这一领域?

Michael:艾培成立于1990年,是一家总部位于美国、在60多个国家提供服务的全球性咨询和培训公司。当年我们两位创始人深感美国对于亚洲文化理解有限,先是开发了一系列和中国、日本等有效工作的学习视频,后来开发了GlobeSmart跨文化在线学习和测评网站,然后拓展至培训和咨询领域。公司成立的28年正是全球化蓬勃发展的时期,大量跨国企业需要我们的服务,我们也在这个领域深耕至今。GlobeSmart更是被1/3的全球100强企业所采用。


至于我本人,我进入培训行业就是为一家专攻国际管理的美国商学院工作,然后从事跨文化和语言培训,加入并留在艾培是因为中国有大量企业和学员需要我们的服务,我们也切实帮助他们在全球化环境中取得了成功,非常有成就感。


 

问题2:这一领域在全球和中国的发展历程是怎样的?

Michael:全球化人才发展和企业乃至国家的全球化进程息息相关。西方国家企业的全球化起步早,当年最初的跨文化研究就是以IBM、壳牌石油等公司作为蓝本进行的。随着全球化的深入,企业运营的日趋复杂,许多挑战不仅仅是是否了解某些国家的文化,也不仅仅是是否可以做好本地化,而是也来自于远程协作、矩阵式管理架构、不同利益相关者诉求、总部分部平衡、成熟市场与新兴市场差异等等


而由于西方社会的发展,近年来全球多样性和包容性(D&I)话题成为了热门话题,艾培也提供了大量相关咨询、培训和测评服务。中国公司的全球化起步晚,不同企业走的路也有所不同,所处阶段也不同,但是这几年呈加速发展的趋势,也具备同步化、多元化的特点。一方面大多数企业还处在国际化初级阶段,海外收入占比在30%以下,另一方面海外设厂、跨国并购、国际投资等在迅速推进。目前国际化人才发展主要关注中国员工,很少借助中外协同培养为全球化和全球化人才发展创造有利环境。


从培训内容来说,由于大部分企业的国际化刚刚起步、先天条件如外语能力的限制、全球化支持系统(如服务中国企业的优秀海外专业公司)的缺乏,造成很多国际化人才发展项目还停留在语言培训、海外安全生存培训、海外具体法律法规和风俗习惯了解的阶段。但是随着国际化的深入,我们已经看到许多中国公司开始重视系统化培养,艾培也为大量中国企业包括央企、民企、合资企业提供了整体解决方案。


问题3:全球化发展阶段有哪些不同?对人才发展有哪些影响呢?

Michael:一般而言,企业成立之初首先会是专注国内市场的国内型公司(外贸公司是特例),然后会部分产品销往海外,进入国际化阶段。当海外收入逐步占到一定比例如40-50%左右,企业结构会相应变化,进入跨国公司阶段。当海外收入占比更高,资源配置和决策结构等更加多中心化,部分跨国公司就会成为全球化企业。


当然,某些企业通过大型的海外并购和整合(非简单的财务管控),也会有跨越式发展,例如联想集团。不同阶段对人才的要求不同。国际化阶段可能只需要发展外派人员、相关总部关键职能和当地相关领导和团队,进入跨国尤其是全球化阶段,总部与分部、各地区各部门之间的沟通协作愈加紧密,跨文化和全球化挑战也更加突出,企业和员工的全球化思维、全球远程团队协作能力、中高层管理人员的全球领导力发展等就会成为必须

 

问题4:那究竟什么是全球化人才?

Michael:全球化人才既要有跨文化思维和全球化沟通、协作和影响力,又要具备国际化的专业能力例如国际财务技能;既要懂得国际政治经济环境,也要了解行业的全球趋势变化;既要有全球战略性思维,又要有在复杂环境中生存并成功的承受力。可以说,要“软硬兼备”、“远近皆宜”、“能上能下”。

 

问题5:不同企业、不同职位等对全球化能力的要求有差异吗?

Michael:艾培发现:在华外企和中国走出去企业的中国雇员往往需要一些不一样的能力,或者同样的能力需要的程度不同。例如,外企的中国雇员需要发展和提升与总部沟通、建立信任和可见度、影响总部决策的能力等。


而中国公司的员工往往代表或来自总部,如何了解并管理好海外分部或并购企业的非中国员工、如何与当地不同利益相关方有效合作等则是重要挑战。这些差异的原因在于总部分部关系,在于企业全球化发展阶段不同、企业文化不同、员工能力经验不同,往往也受到国家品牌、文化等的影响。


而不同职位的要求也会有所不同,一个中国全球化企业的CEO需要有国际化视野,却未必必须英语精通,而一位外派海外的中层研发人员相对而言可能首先需要发展语言能力和跨文化的沟通协作能力。


 艾培未来全球领导者研究—亚太地区

 

问题6:如何培养全球化人才?

Michael:培养全球化人才需要多管齐下。企业培训中的10-20-70法则同样适用。国际工作生活经历、全球化项目经验、跨文化辅导和教练、多种形式的培训和工具支持都很重要,而且要协同进行而不是一次性走过场。要针对不同的目标人群和需求设计不同的方案。特殊情况如全球并购则更要关注介入的时机、步骤和目标人群。



问题7:艾培有哪些解决方案?

Michale:艾培针对中外企业有差异化的和共通的解决方案。例如,我们为大量外企提供全球化团队协作培训、全球领导力发展和全球多样性包容性解决方案,我们为中国公司设计了中国公司全球化人才通用能力发展方案和跨国并购人才发展和文化整合方案。


而GlobeSmart在线学习、针对特定国家的跨文化培训等又是中外企业共同需要的。艾培也提供跨文化有效度测评、全球团队有效度测评、全球领导力测评、包容性行为测评(Inclusive Behaviors Inventory, IBI)等等。

 


问题8:成功案例和挑战都有哪些?

Michael:成功案例很多,当然也有很多挑战。其中一个例子就是为海外跨国公司中国和亚洲的未来领导者设计实施的全球领导力发展项目。该项目为全定制,包括混合式培训、测评、辅导、行动学习等等,已经支持了来自汽车、制药、电子、消费品等各行业的全球领先企业的中国和亚太地区中高层员工,培养他们成为各自企业的全球化领导者。


另外一个例子就是艾培为部分央企、合资企业和民企进行的全球化人才通用能力培训,通过领导力培训,成为行业标杆企业,以及为他们中外团队在中国和海外同步进行的国家文化培训等。项目成功原因很多,其中非常重要的一个是客户对项目的重视度,比如是否愿意和我们分享信息、共同探讨问题、共同制定解决方案,管理层对项目的重视度和参与度、配合度、以及相对应的内部机制的支持等等


挑战包括领导层的态度、学员的选拔和准备度、介入时机、如何将培训与学员工作场景更好的结合,以及如何在培训结束后如何持续发展员工的全球化能力等。另外,如之前提到,中国企业全球化的特殊性造成我们的员工往往需要在短时间内成为“全能型”全球化人才,这对企业和我们这样的供应商也是一大挑战。



 艾培SCOPE全球领导力模型


后记: 

Michael说他在艾培工作已经有6年了,这6年给他个人带来很多的成长和成就感,这也是他愿意持续为艾培服务的动力。他说曾经有个欧洲企业的采购总监参与他们的全球领导力项目,后来这位采购总监说:我在各类跨国企业服务近20年,也在全球各地工作过,这个项目几乎是把我这20年来的经验做了总结和提升,太值得了。这就是对我们很大的肯定。

 

我们这个行业做跨文化的多,做领导力的多、做团队发展的很多,但是能把文化、全球化、个人、团队、领导力发展、组织发展有机结合的很少,艾培是我看到的一家。领导力培训,要去参观标杆型企业,真心希望他们能够坚持初心,用深厚的专业度以及客户为中心的服务态度为越来越多有需求的企业雪中送炭或者锦上添花。

此文关键字:全球领导力,领导力,领导力培训