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离开领导力培训,何谈执行力!

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-06-26 16:48:00

前段时间我向《医药经济报》投了篇稿子,题目叫《执行力的三个境界》,发表的时候(2018.03.05),可能受版面限制,编辑删除了里面的几个案例故事,个人觉得可惜,现将故事重新整理,再加点新的感想,成文如下。我经常看到有些企业,组织机构图看上去很完整,实际运行指挥线却不是很清晰,计划随意性很强,或者根本没什么具体的工作计划,却要求下级部门和个人每周甚至每日报告计划和总结。我们看战争片都知道,每次打仗都是指挥官发布命令,这个连某日某时抢占某某高地,那个连在什么时间点复制将敌人吸引到某个地方…从来都看不到让各支部队自行其是。即使打游击,各支队伍也有明确的任务安排。所以,所谓执行力,一定是整体执行力,而不可能是个体执行力。个体执行力不等于整体执行力典型的例子很多,如大家开车抢道,抢的人比不强的人更有利,但导致交通堵塞,整体执行力却下降了,所以,执行力的前面一定要有执行的内容,有命令,有我们日常常讲的计划、SOP等指令性的东西。离开指令谈谈执行力就是笑话。个人认为,执行力至少有三个层次,《医药经济报》上已经刊登了的内容本处尽量不再重复以免出现版权问题。第一个层次---令行禁止 比较著名的例子有孙武帮吴王练兵的故事,讲的是春秋时期,著名军事家孙武携带自己著作《孙子兵法》去见吴王阖闾。吴王问孙武,用你的兵法练兵,可以用宫中女人来做试验吗?孙武说当然可以。于是吴王召集180名宫女,请孙武训练。孙武将她们分为两队,用吴王宠爱的两个宫姬为队长开始训练。但众女兵不但没有依令行动,反而笑作一团。孙武大怒,随即传令左右将两个队长斩了,吴王求情也不行。众女兵一看,原来事先讲的惩罚是真的,违令后果严重,只得都依令而行,认真操练,再也不敢儿戏了。这个层次的执行力就是令行禁止。令行禁止的前提就是“依法治理”、“先说断后不乱”、“言出必行”,所有的SOP、计划都必须严格执行,否则一定会按事先讲的处罚措施进行处罚。我们经常看到很多FDA警告信上讲,某某企业的偏差、OOS迟迟不关闭,CAPA措施迟迟落实不到位,就是连令行禁止都没做到。第二个层次---谆谆善诱18世纪英国工业革命,许多传统工业被机器取代,大量工人失业诱发高犯罪率,监狱人满为患。而当时的英国殖民地澳大利亚荒无人烟,需要大量的人力,为此,英国政府想到了将轻罪犯人送到澳大利亚完成开发的点子。为了将犯人从英国运到澳大利亚,英国政府一开始将这项任务承包给私人商船,在船只离岸前,按上船的犯人人数支付船主运送费用,船主负责途中犯人的日常生活。船主为了牟取暴利,尽可能地多装人,致使船仓拥挤不堪,空气浑浊,而船上设施又非常简陋,医疗条件差,甚至故意断水断食。几年后,英国政府惊讶地发现,运往澳大利亚的犯人在船上出现非常高的死亡率。为了改变这一现状,英国政府对犯人在船上的生活标准做了硬性规定,并向每艘运送船只派一个政府官员。上述措施实施的初期,船主的虐待行为受到了遏制。但是,事情很快就发生变化了。长时间远洋航行的险恶环境和金钱诱惑,诱使船长铤而走险。他们用金钱贿赂随行官员,并将不愿同流合污的官员进行迫害、甚至扔到大海里。后来,英国政府发现了这一制度的弊端,不再派随行监督官员,而是按照犯人到达澳大利亚的人数和体质,支付船长的运送费用。这样一来,那些私人船主为了能够拿到足额的运费,必须在途中细心照料每个犯人,不让犯人体重少于出发前。这就是典型的谆谆善诱的例子。强制别人为你的目标努力很困难,你必须要让别人在为你的目标努力过程中得到他想要的。谆谆善诱是在令行禁止的基础上,“胡萝卜加大棒”,利用人的自利心理完成整体目标。要做到这一点看起来容易做起来难,很多时候,很多企业的制度会将员工引导去做对企业不利的事。第三个层次---上下同欲2009年,马云带队去美国考察谷歌,问了他们创始人Larry Page一个问题,“谁是你们的竞争对手?”。答案是NASA(美国航空航天局),他说谁跟我抢人,谁就是我的竞争对手。我的工程师,Facebook,苹果来抢,我不怕。我们开更高工资,给更多期权、股权就好了。可我的工程师去NASA,一年只有7万美金,只有我这里的1/5。我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,更好玩。这个故事很好的阐释了理想的力量。上下同欲,除了上级要公开透明、公平公正,有担当,不贪功外,还要有理想,有追求,能够起到“旗子”的作用。我曾遇到一位上级,其给领导的工作汇报分3个部分,一是这段时间本部门干了些什么,二是存在哪些问题,三是下一阶段计划干什么怎么干等,其特别之处在于,他在写本部门干了些什么的时候,会写清楚这些事是由谁干的,下一阶段干什么,他会清楚的说清楚由谁干,并在提交给老板的同时,抄送给我们,这样,我们就知道我们所干的事情没有白干,领导都会如实的反馈给公司,下一阶段谁要干什么也很清楚,重要事情如果要写执行计划的话,也有依据。可惜该领导离职后,接任领导的工作汇报再也不转发给我们了,1年到头也看不到几次任务安排,每次任务计划也没几个字,反而要求我们每周写工作计划和工作总结。甚至有一次,还在公司内部管理平台上发不实信息,说某下属没有执行其工作指令。这样的管理,如何能做到上下同欲。

作者:戴绪霖来源:蒲公英

此文关键字:领导力培训,执行力