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    领导力培训:打赢“饿了么”,独立小团队的破坏性创新逆袭

    文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-11-14 17:31:00

    《创新者的窘境》中,克里斯坦森提出,企业面对新业务有三个方法:第一,收购一家有新的流程和价值观的公司;第二,把公司转型为适应新的流程和价值观,就像微软已经做过的事情;第三,成立一个独立小机构,在独立小机构里边跑新的业务线,跑通闭环,找到新的增长引擎。拓普理德第182期卓越领导力训练课程,于2018年10月25日在深圳中油阳光大酒店开课,本期领导力培训课程来了18位不同行业的学员,他们或是老板、或是高管,一起来学习企业管理、领导力提升之道。


    王兴选择了最后一种,用独立的小团队来寻找破坏性的创新可能。这些独立的小团队在荒地上生长,公司的态度是给你充分的独立性,做得好我就投放更多资源在你身上。这是一个探索和执行交替的形式,酒旅和电影业务都成功了,外卖更成功,并且成长为第二个主航道业务。


    内部验证这种模式可行之后,就要重度投资开始竞争。当时美团外卖主要竞争对手是饿了么。饿了么2009年成立,是中国最早做外卖的团队,在2013年10月份美团外卖刚上线的时候,饿了么一家独大,市场份额超过50%。


    如果按静态的眼光来看,这场仗是不是就没法打了?美团当时的打法如下:


    第一阶段,团队的策略是3个字:“抄、抄、抄”。刚上线的时候,美团外卖产品形态甚至UI都跟饿了么高度相似,显然这个策略很适合早期学习。“面对标杆企业,你能学好就是一个能力了。”王慧文早期回忆的时候,说了这么一句话,令人叹服,后进场的当然要认真学习,但重点不是为了跟别人做得一样,而是为了获得自己的独立认知。领导力培训课程中的一个环节是茫茫人海,向学员传输一个道理:珍惜你拥有的。


    当时饿了么定位为大学生市场,淘点点、百度定位于城市白领,这两个市场完全不同,区别在于大学生市场大,但白领客单价高。美团外卖发现,白领市场还有待教育,但校园市场已经被饿了么教育的差不多了。而且在校园市场,饿了么也没有独占份额。因此,他们定下策略:稳住现有白领市场,大部分精力放在校园。


    错开淘点点和百度之后,美团又如何在校园市场与已经占50%份额的饿了么开战?答案仍然是错位竞争。


    饿了么当时有一个严重的误判,认为一线城市以外的区域机会不大,市场不成熟。 美团的判断则不同:一线城市虽然大,但最多占全部市场份额的30%,更大的机会在二、三线级城市。更何况,饿了么已经在一线城市验证成功,美团就应该把这个模式快速推到全国去。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。


    看到更大的棋盘后,不具备先发优势的美团快速跑马圈地,2014年,平均1.5天他们就能开拓一个新城市。这样的地推速度,是在美团从团购时代就建立起的核心优势。


    2014年暑假,他们在吉利大学包了一个礼堂,包下几层的宿舍楼,从全国招了1500个人,培训1个月后就上战场,派到100个城市去做地推。8月,饿了么发现这个战术也开始跟进,然而已经来不及了。因为饿了么原来只有300个人,从来没有打过大面积地推战,没有线下地推经验,原来的运营节奏和管理惯性被打乱了。


    到2014年6月底,美团外卖在城市数量上已取得领先(60:40);在业绩上,美团和饿了么的业绩比例大概是2:3。


    2014年年底,在校园市场美团基本建立胜局,然后开始低端逆袭,2015年年初转战白领市场。如果说在校园市场最重要的关键要素是需求,那么,白领市场最关键的要素就是履约能力,每次配送的时间、稳定性都至关重要。


    想明白这件事情之后,2015年美团做了一个重大决策,这个决策意味着重度的资金投入,就是自建骑手配送体系,这为美团建立起了非常大的壁垒,订单密度达到新高。


    看的见的骑手背后,其实是看不见的技术,美团外卖开发了外卖超级大脑系统,全名叫“O2O实时物流配送智能调度系统”,根据不同的配送场景智能调度,让订单和骑手智能匹配,保持运力处于最优状态。


    对技术团队的描述有这样一个数据:“在骑手薪资稳定提升的前提之下,平均配送成本有了20%以上的缩减。”餐饮外卖行业的低毛利主要就是骑手成本过高,在整个成本结构中占了九成。但美团的技术支持,仍带来了相对运营效率和成本优势。


    就这样,美团外卖业务成功完成了对内和对外的两层超越——对外,外卖业务超越饿了么,对内超越团购和到店业务,2017年在其整个业务收入构成中占到62%。领导力培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。


    此文关键字:领导力培训,打赢“饿了么”,独立小团队,破坏性创新