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领导力培训:独立小机构 “协同效应”害了新生业务

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2019-02-15 15:50:00

解题1

独立小机构

“协同效应”害了新生业务

 

很多年前流行一个想法,叫转型。我能从第一曲线转到第二曲线去;我能从传统企业转型到互联网企业。领导力培训课程中的一个环节是茫茫人海,向学员传输一个道理:珍惜你拥有的。

 

但是,数据表明,75%的组织转型以失败告终。

 

为什么会失败?吴伯凡有一句话特别棒:因为这个组织里,有40%的心智模式已经自动化了。

 

什么叫自动化?就是你不知道它的存在。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

 

你要知道我有一个思维模型,你就能把它改掉。可你连知道都不知道它,它已成为你企业里共通的、默认地的、说不出来的那个东西,你想改都无从下手。

 

你所看到的世界,其实就是你的心智模式呈现出来的世界。即使看到不一样的材料,你的心智模式都会把它解释成原有的材料。


  • IBM是如何衰落的?1984年,正是大型机转向PC机的时代。可IBM任命原来大型机的负责人为整个公司的CEO,后果可想而知。从此,IBM由盛转衰。直到郭士纳出来拯救了它。

  • 微软是如何重生的?微软最近的新任CEO,是原来微软云业务的负责人。微软此次重生,全都依靠微软云这个业务线的蓬勃发展。它甚至把原来的老业务Windows从部门名字里取消了。

 

由此可见:对第二曲线的业务,不要让它包容在第一曲线之内,而要让新组织来开辟新的第二曲线。两个职责要分得很清楚。

 

错误1:协同效应

 

通常大公司有个词叫synergy,要把业务合起来,有协同效应。恰恰是管理学的这个synergy,害了所有的新生业务。有充分的证据表明,这基本是一条死胡同,其中一个产品会被削弱。领导力培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。

 

因为屁股决定脑袋,帮你扛财务数据的是第一曲线,而第二曲线根本还没长出来呢。

 

只有成立两个彼此独立的机构,从属于不同的价值网、不同的团队、不同的客户才行。而且,要设立与成本结构和市场规模相适应的小型机构。

 

错误2:母公司引流

 

很多公司犯的另外一个错误是,不停地从母公司引流。但是,独立才能代表这个产品是否可以跑出业务闭环来。而母公司引流带来的闭环是假的。你要把它扔到大海里,真实地生长。

 

这个独立小机构,是不是要独立的资本,独立的公司,甚至独立的股权结构呢?也未必,主要需要是独立的成本结构,独立的销售渠道,独立的供应商团队,独立的决策,独立组织文化,独立的心智模式

 

案例:亚马逊如何进军Kindle

 

贝索斯做kindle时,找来他的子弟兵,当时最大部门——纸质书的业务负责人凯瑟尔。凯瑟尔说,没问题,老板,你让我做我就做。但是贝索斯说,我有个条件,你如果做这个业务,就不能负责原来卖纸质书的业务了。

 

凯瑟尔问:这是为什么?你看,纸质书,我有大量的供应商,有仓库,有配送渠道。我合在一起,不就synergy了吗?

 

然后贝索斯说了一句话:如果你同时管理两个业务,屁股决定脑袋,那些财务和可见的数据,一定会让你把资源和精力,重点放到卖纸质书上。领导力培训体系搭建。

 

如果这样,你将永远抓不住数字化的机遇。

 

他还说了这句话,可以跟格鲁夫的话在管理学史上相提并论:你的目标,就是干掉你原来的生意,让所有卖纸质书的人都失业。

 

接下来,凯瑟尔从西雅图的总部,自己独自搬到了硅谷,在硅谷建立了一个实验室,从本地找互联网和硬件制造人士,组织了小团队,在那里做这件事情。我看了非常感动。

此文关键字:领导力培训,独立小机构,协同效应,新生业务