解题1：

独立小机构

“协同效应”害了新生业务

很多年前流行一个想法，叫转型。我能从第一曲线转到第二曲线去；我能从传统企业转型到互联网企业。领导力培训课程中的一个环节是茫茫人海，向学员传输一个道理：珍惜你拥有的。

但是，数据表明，75%的组织转型以失败告终。

为什么会失败？吴伯凡有一句话特别棒：因为这个组织里，有40%的心智模式已经自动化了。

什么叫自动化？就是你不知道它的存在。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏，这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

你要知道我有一个思维模型，你就能把它改掉。可你连知道都不知道它，它已成为你企业里共通的、默认地的、说不出来的那个东西，你想改都无从下手。

你所看到的世界，其实就是你的心智模式呈现出来的世界。即使看到不一样的材料，你的心智模式都会把它解释成原有的材料。

• IBM是如何衰落的？1984年，正是大型机转向PC机的时代。可IBM任命原来大型机的负责人为整个公司的CEO，后果可想而知。从此，IBM由盛转衰。直到郭士纳出来拯救了它。

• 微软是如何重生的？微软最近的新任CEO，是原来微软云业务的负责人。微软此次重生，全都依靠微软云这个业务线的蓬勃发展。它甚至把原来的老业务Windows从部门名字里取消了。

由此可见：对第二曲线的业务，不要让它包容在第一曲线之内，而要让新组织来开辟新的第二曲线。两个职责要分得很清楚。

错误1：协同效应

通常大公司有个词叫synergy，要把业务合起来，有协同效应。恰恰是管理学的这个synergy，害了所有的新生业务。有充分的证据表明，这基本是一条死胡同，其中一个产品会被削弱。领导力培训的第三个环节是对视游戏，教我们生命的真谛，要学会珍惜我们的家人、朋友。

因为屁股决定脑袋，帮你扛财务数据的是第一曲线，而第二曲线根本还没长出来呢。

只有成立两个彼此独立的机构，从属于不同的价值网、不同的团队、不同的客户才行。而且，要设立与成本结构和市场规模相适应的小型机构。

错误2：母公司引流

很多公司犯的另外一个错误是，不停地从母公司引流。但是，独立才能代表这个产品是否可以跑出业务闭环来。而母公司引流带来的闭环是假的。你要把它扔到大海里，真实地生长。

这个独立小机构，是不是要独立的资本，独立的公司，甚至独立的股权结构呢？也未必，主要需要是独立的成本结构，独立的销售渠道，独立的供应商团队，独立的决策，独立组织文化，独立的心智模式。

案例：亚马逊如何进军Kindle

贝索斯做kindle时，找来他的子弟兵，当时最大部门——纸质书的业务负责人凯瑟尔。凯瑟尔说，没问题，老板，你让我做我就做。但是贝索斯说，我有个条件，你如果做这个业务，就不能负责原来卖纸质书的业务了。

凯瑟尔问：这是为什么？你看，纸质书，我有大量的供应商，有仓库，有配送渠道。我合在一起，不就synergy了吗？

然后贝索斯说了一句话：如果你同时管理两个业务，屁股决定脑袋，那些财务和可见的数据，一定会让你把资源和精力，重点放到卖纸质书上。领导力培训体系搭建。

如果这样，你将永远抓不住数字化的机遇。

他还说了这句话，可以跟格鲁夫的话在管理学史上相提并论：你的目标，就是干掉你原来的生意，让所有卖纸质书的人都失业。

接下来，凯瑟尔从西雅图的总部，自己独自搬到了硅谷，在硅谷建立了一个实验室，从本地找互联网和硬件制造人士，组织了小团队，在那里做这件事情。我看了非常感动。