敢用牛人

我曾在哈佛商学院教书，不少学生日后都成了企业高管，而且有几位特别突出，四十多岁就做到了全球大企业的CEO。

我问其中一个学生：你为什么能发展得这么快？有什么成功经验可供学习借鉴？领导力培训进行第185期。

他回答：有三个方法：

1）招正确的人，把他们放到合适的岗位上。

2）如果不能胜任，一经发现立即解决。

3）提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为，这些工作今后交给谁做，以及在未来六个月的时间里，怎样帮助他们做好接手的各项准备。

做到这三点后，我发现自己的时间开始多了起来。

这名学生深深懂得让自己事半功倍最重要的抓手，不是资金预算、机制流程，而是人。

无论是定战略，还是抓执行，谁来做才是成败的关键。

但有些企业领导出于种种原因，在人才招聘、培养及晋升方面，总是不够重视。

有时，手边更紧急的事占据了他们的时间；

有时，他们用人主要看关系，而不是看技能；

有时，他们虽然对某人不满意，但苦于也没更好的，只好将就下去。

要想打造战斗力强的团队，让下属个个成为精兵强将，需要你有决心、有毅力，真正在人的方面花时间。

当然，你会需要人力资源部门的支持，也许还会用到猎头，但归根结底，你要发自内心地，把建班子、带队伍当作自己的工作职责。

你在这方面做得越好，你就越能提升自己，越能胜任更高的岗位，越能承担更多的职责。

1、首先要做的就是充分理解岗位要求

不仅看当前要求，也要思考未来变化，然后再以此为依据，全面客观地考察人、评价人。

以销售代表为例，如果能兼具扎实的产品知识及良好的人际能力，通常都能成为不错的销售。

但如果企业的销售模式变了，从单纯卖产品，变成为客户提供综合解决方案，那么过去业绩出众的销售就不一定能继续保持佳绩。因为综合解决方案对人的要求更高，不仅要求更全面的业务技能，也需要一定的战略思考能力。

2、对于领导岗位的人选，更需要以发展的眼光看问题

比如，未来的岗位职责及要求可能比现在更高；再比如，未来的市场环境可能比现在的挑战更大，需要领导者推动变革。

有些身处成熟行业的制造企业，也许需要业务拓展，在生产制造的基础上向运营服务延伸，如果此时企业高层全是制造出身，那么在推动业务转型方面，就可能会出现心有余而力不足的情况。

如果你有追随自己多年的铁杆班底，而对任用外人心存疑虑，你就要扪心自问，究竟是什么阻碍了你广纳贤才。

如果是担心自己看人不准，不敢招人，那么你就得锻炼自己。领导力培训的第三个环节是对视游戏，教我们生命的真谛，要学会珍惜我们的家人、朋友。

招人时，多方考察，仔细筛选；入职后，结合实际，认真复盘，总结经验，吸取教训。

总之，要通过实践有意识地提升自己的识人能力。

如果是因为没招到合适的，那么你就得更加持之以恒，绝不能轻言放弃。

我就知道有位全球大公司的CEO，为了找到合适的研发副总，苦苦寻觅了两年。

当时来自董事会的压力很大，但他没有妥协，没有放弃。

他深知，研发对于企业的生死存亡至关重要，在挑选研发领导者的问题上，绝不能凑合。

3、别怕用牛人

更常见的原因是恐惧。如果下属比自己强，相形之下，岂不显得自己很弱吗？

这对于企业一把手，可能还不是个大问题，但对于中基层领导，这是实实在在的威胁。

你要克服这样的心理障碍，要敢用牛人。

Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说：

“据我观察，初级经理最容易犯的错误是，他们招来的往往都是不如自己的人。

这可能是能力问题，即识人能力有待提高；但也可能是心理问题，即不愿意自己的下属比自己牛。”

当今时代，生怕下属脱颖而出，风头压过自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢对其委以重任的做法，对企业、对自己都危害极大。

“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了，你需要借助多种技能、多元化人才的组合，才能达成卓越的业绩。

因此，你要时时提醒自己，不要重复前人常犯的错误。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏，这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

招人用人，就要用精锐部队，用至少在某个领域比自己强的牛人。

有了团队的支撑，你才能更好地提升自己，担当更多的职责。