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领导力培训:空降高管失败率高达85%:空降兵和老员工该何去何从

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-11-02 16:58:00

前不久,我在咨询工作过程中体验了一件有趣的事情,

甲方的一个对接人非常认可我们提供的解决方案,

并对我们的方案就其专业性和落地性赞不绝口;

而与另一位对接人确认此方案时却对我们的方案痛批得一无是处,

与其确认具体修改点,却语焉不详,

但大致意思好像在说“就两点不对:这也不对,那也不对”。

拓普理德第182期卓越领导力训练课程,于2018年10月25日在深圳中油阳光大酒店开课,本期领导力培训课程来了18位不同行业的学员,他们或是老板、或是高管,一起来学习企业管理、领导力提升之道。


如此大相径庭的反馈,令我们震惊又百思不得其解。

后来还是甲方的一个旁观者给我们解了密:

认可我们的对接人是入职企业才两年多的“空降兵”,

不认可我们的另一个对接人是公司跟随老板创业十年的元老;

元老瞧不上空降兵,处处对着干。


原来如此,我们恍然大悟。


这不就是传说中的“空降兵”和“老人精”之争么?

两者相遇,分外眼红,明争暗斗往往是其主旋律。

到底谁是谁非?有需要说道说道。



本是雌雄两朵花,

相逢何必成冤家?

 

企业在发展的过程中,

特别是在新业务突然出现或职能管理转型升级的情境下,

现有组织和人才结构经过盘点,难有胜任者,

往往会通过外部引进的方式较快速地解决这个高级人才的需求难题。


这样就出现了“空降兵”的情况,一般来讲,

这对企业的长远发展来说无疑是有利的。


但“空降兵”与企业元老们之间产生冲突的情况,在企业中也比较常见。

当然冲突的发生多是由于“空降兵”的突然降临,打破了组织先前的宁静,

“老人精”以先入为主的心态觉得不爽,领导力培训课程开课了,往往率先发难,让“空降兵”感受到被排斥的不爽。


企业元老们总认为:

“我的地盘我做主,你们这些外来人能力不咋地,还跑过来抢食吃,轰出你去!”

这个情况很像发达的一线城市抱怨排挤外来打工者一样的“排外思维”习惯。


这时,如何平衡“空降兵”与“元老们”的关系就变得尤为重要了。


首先认可了“空降兵”的价值,

有时候通过“内部提拔”短期内确实难以实现组织的人才要求,

毕竟人才培养是需要一个长周期的;

而合适的“空降兵”若能有效契合组织的需要,可以起到事半功倍的效果。

而“空降兵”的突然出现,是衔着市场化定价的“高薪”这个诱饵,

否则人家不来,因为都知道是一次明显的风险对赌;

另一方面,“空降兵”的“高薪”往往会冲击到组织的现有薪酬体系,打破了组织既定的薪酬激励平衡。


因此,平衡“空降兵”与“元老们”的关系,优先平衡的是大家的薪酬激励水平。


所谓“不患寡而患不均”。


常见的做法是构建合理薪酬体系,包括如下几个步骤:


  • 划分岗位序列:清晰界定与划分不同的岗位序列,采取差异化管理措施。

  • 评估岗位价值:依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序,依据排序结果确定岗位薪酬序列。

  • 确定科学的薪酬结构:灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。

  • 确定合理年功工资比例:既鼓励和稳定员工忠诚于企业,学员门承认员工的年功价值,又控制年资的合适比例,避免占比过高,适得其反。


“空降兵”与“元老们”本来是组织盛开的两朵雌雄之花,缺一不可,相辅相成,

通过薪酬激励的有效平衡,尽力避免双方成为非此即彼的“生死冤家”。


团队里熙熙攘攘,

谁能不利来利往?

 

对“空降兵”与“元老们”来说,薪酬的平衡,只是基本平衡,

属于“将相和”的初步动作和必要条件。


我们见多了这样的反例,特别是在民营企业,引进了“空降兵”之后,

老板没有进行相应的薪酬结构优化和平衡,导致两种不良后果出现:

要么元老结队出走,要么团队面和心不和,组织关系恶化危及经营活动。


但是,只做到了薪酬的平衡还是不够的。

因为“空降兵”与“元老们”关系失衡是由于高薪空降兵空降条件下的(元老们)心理失衡引发的全面失衡,薪酬是最直接的利益形式。


空降兵与元老们的冲突,实为在企业有限资源条件下的“争权夺利”。

蛋糕就那么大嘛,你外来的空降兵多抢了一块,我们元老们就要少吃了。

即使我们元老吃不着,也不允许你们空降兵过来抢。

这是一种合理的人性诉求。


我曾作为一枚“空降兵”突降在某消费品企业,

以HR管理者的职位入职两个月后,

当时一个很资深的元老就直接指着我的鼻子说:

小孟啊,如果我是老板,我一定不会招你进来的,领导力培训课程的一个环节就是练三色球,这里不需要你这样的人。


可以想象,如此挑衅的下马威确实吓了我一大跳。


可能我不是一个好斗的选手,接下来的日子整体上还相安无事。

也可能是我早知道了“优先次序”这一理论,避开了他的锋芒。


国际组织系统排列大师Klaus P. Horn认为组织内存在3种优先次序:

先来的人优先、承担风险越大的人越优先、有专业能力的人优先。

这种我们习惯上理解为“先来后到”的次序规则约定俗成,不能僭越,否则便会引发冲突。


空降兵和企业元老在次序上经常忽略的是先来后到的既定事实。


众所周知,企业都经历过初创、成长、发展的过程,

不同的职业人在不同的阶段加入到组织中。


空降兵只是企业这辆车开到中途上车的人,作为后来者,

没参与过历史的创造,没体会过以前的心路历程,没有过往共同战斗的情谊,

在组织系统里处于末端次序,应该尊重之前工作的“前辈们”,

是他们因为一个信念聚在一起才有了这家企业存续至今的可能。


空降兵在面对公司创业元老的时候,有必要说出:

你是公司创立的重要功臣,没有你当年的付出,就没有公司的现在,也没有我加入公司的机会。


“空降兵”与“元老们”拆台补台,皆为利来;好胜争强,必为利往。

 

看着元老们的奶酪,

空降兵重在创造

 

据统计,中国民企在引进空降高管中,失败率有超过85%。

这里的失败可以理解为“企业通过引进空降兵人才没有达成预期目标,

并且在度过短暂的蜜月期后双方不欢而散”的情况。


至于为什么失败不是本文重点研究的内容,但必须强调的是,

空降兵进入企业绝不是为了“贪便宜、占地盘”,若是如此必是死路一条。


基于“优先次序”理论,即使有便宜占,也轮不到外来的空降兵,

因为这些“奶酪”早已被元老们划分的清清爽爽,

可能还不够那些“老人精们”分的,怎么会有空降兵的份儿。

 

由于某种缘分,

企业和空降兵能够相互欣赏、走到一起全然是为了公司的积极发展,

或者是为了解决其中的某个棘手的业务问题,

或者是为了提升整个公司的管理水平。


空降兵初来乍到难免势单力薄,面临独木难支的困境,

既然选择了“甲方”,便没有了诗和远方,这时必须全面而有效地运用自己的:


  • 脑力:专业知识和经验能力

  • 心力:人情练达与系统归属

  • 体力:斗智斗勇且努力拼搏


抱持一种坚定的“信念”:

靠专业积淀和职业能力吃饭,在新东家成就一番事业。


看着元老们先前创造的奶酪,循迹做成大蛋糕,

然后一起分享,方为空降兵的上上策。


显著的案例包括阿里的CEO张勇、腾讯的高级副总裁张小龙,

哪一个不是空降兵进入新东家之后,

通过个人的价值创造从而开辟了一番新天地,

才有了我们看到的一年一度的“双十一”盛大购物节活动,

以及现在人人深陷其中不能自拔的微信“朋友圈”?


当然,这并不容易。

由于中国文化的特点,空降兵要想做成事,先要在组织里活下来,

团结一切可以团结的力量,各个击破,逐步建立自己的政治基础,才有机会施展自己的抱负。


其中,信任的建立,系统的融入是一个双向的过程,

尤其要求空降兵有一个柔软的身段,低姿态适应、甚至妥协。


忍小才能谋大嘛。

如果能熬得住,空降兵经过若干年就是新的“老人精”,

当面对新的空降兵时,是否也有当年老人精的反应?

而企业的“老人精”若发生了跳槽,就是新东家的空降兵,

也要面对新东家的“老人精”。


角色不同,行为迥异。

角色有轮回,苍天饶过谁?


不论是空降兵还是老人精,领导力培训课堂上的红黑游戏告诉我们,妥协是前进的艺术,实力才是立足职场的关键,

我给大家筛选了一个专门为职场人打造的公众号,

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在你上班前、下班后,

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