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    领导力培训:你现在应该很想知道怎么打造分形创新引擎

    文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-11-14 17:32:00

    从团购到外卖,业务的繁杂背后,为什么美团能够衍生和驾驭这么多业务?回到起点和本质,这个案例中要学习的要点有且只有一个,就是分形创新引擎。拓普理德第182期卓越领导力训练课程,于2018年10月25日在深圳中油阳光大酒店开课,本期领导力培训课程来了18位不同行业的学员,他们或是老板、或是高管,一起来学习企业管理、领导力提升之道。


    怎么打造分形创新引擎?简要来说有四个步骤:


    1、第一步,即加强第一曲线,通过供应侧技术升级的方式,夯实自己的业务主航道。


    2、第一曲线的主航道夯实后,必须进行第二步,也就是分形探索,基于原有的需求侧流量,进行各种新兴业务的探索。通常用独立小团队完成业务闭环的方式进行。


    3、一旦业务可以小范围内闭环完成,就投入足够的资源去跟真正的对手竞争,形成第二曲线。这时,一般CEO通常会把资源固存在主营业务中,但顶级CEO则会做一个完全不同的选择——把所有的资源投入到第二曲线里。领导力培训课程中的一个环节是茫茫人海,向学员传输一个道理:珍惜你拥有的。


    这时最好的方式就是破坏性创新,也是克里斯坦森所说的颠覆式创新——找到一个10倍速的要素,用低端颠覆的方式去跟领先者竞争。


    4、颠覆完成以后,把第二曲线变成自己新的主航道。这个时候公司有两个主航道,原有第一曲线,以及新的第二曲线。而这时,无论从心智上、组织上还是业务切割上,公司都要能够破除非连续性。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

     

    上述破坏性创新引擎有两个关键节点,创业者总是忘了第二个:


    1、先从需求侧着手,大众高频刚需,空白市场切入。


    2、但最后夯实护城河的是供给侧的技术能力升级。过去十几年,我们看到很多创新公司抓住了流量和市场的机会,但他们为什么没有后劲?为什么没有形成护城河?就是没有完成供给侧的技术能力升级。

    只有需求侧的市场切入和供给侧的能力升级完成后,我们才能说这个破坏性成长引擎完成了。


    这个理论也许听着觉得虚,但可以保证的是,用这个模型来重新梳理美团的业务,你的理解会清晰很多。人们通常用“一横一纵”形容美团的业务,“一纵”就是它所有有关吃的业务,“一横”是吃之外其他的业务:


    但这种表述方式过于静态,我认为更好的表述还是分形创新:


    1、美团的第一条曲线,是它成立时的主营业务——团购。


    2、团购业务后来升级为到店业务,主航道得到夯实,美团升级了自己的护城河。


    3、在团购业务到达极限点之前,美团就开始在需求侧进行分形探索。那几年他们应该做了几十个、甚至上百个分形探索,比较成功的包括影票(猫眼电影)、外卖、酒旅,都是从第一条曲线的流量供给到其他业务线的。


    4、诸多探索中,外卖成长为它的第二曲线。接下来,外卖业务又继续得以夯实,也就是上面提到的供给侧升级,包括平台60万骑手、餐饮ERP、平台、 2B、供应链等等,外卖已经夯实为到家业务这个主航道。


    在外卖这个第二曲线里,美团又开始了新业务的分形,比如单车、网约车等等。

     

    美团的最新结构是这样的:


    美团原有的主营业务是团购、酒店和旅游,统称为到店业务,这是第一曲线。第二曲线就是从外卖引发出来的到家业务。它的招股说明书里第三块业务叫做新业务及其他。


    截止到2018年4月30号,第一曲线(到店、酒店、旅游业务)仅占27%,第二曲线(餐饮、外卖)占61%。这个转换发生在什么时候?外卖业务2015年仅占4.3%,2017年就到了62%。也就是说,这两年间,美团实现了第一、第二曲线交接完成,实现了内部能力的升级。领导力培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。


    综上,我认为在中国互联网领域,美团是继阿里和腾讯以后,第三个建立了破坏性创新引擎的公司,这才是美团最核心的竞争力。

    此文关键字:领导力培训,打造分形创新引擎