自身的资源和能力

我这里讲的资源和能力不是战略支撑，而是战略创新。不是讲优势劣势，不是讲资源能力对战略的支撑，而是讲能否利用已有的资源和能力，进行商业模式的创新。这是已经有经营基础的企业，一个重要的战略创新途径，比如花样年将他的物业变成了生活服务的电子商务平台——彩生活。领导力培训的第三个环节是对视游戏，教我们生命的真谛，要学会珍惜我们的家人、朋友。

根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？一个企业，无非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这两条线的，如下图。我们可以沿着这两条线，去逐个分析有哪些机会，说不定会有商业模式的创新。以某餐饮企业以例，他们如何基于自身已有的经营基础，去寻找商业模式创新路径的。

在介绍这个餐饮企业之前，我先对上述坐标轴中的概念做一个说明。

产品轴线：

•  产品：相同的产品是否有其他领域拓展；

•  产品组合：产品是否有互补品，或进行模组化延伸；

•  产品价值链：在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式；

•  产业系统：是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式。

客户轴线：

•  客户：针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务；

•  客户组合：是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新；

•  客户价值链：在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式；

•  客户系统：是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。

基于这两个路径，一个餐饮企业如何来思考它有哪些商业模式创新的路径呢？

1. 产品——卖给到店的消费者，可以创新为卖给“在家”的消费者；

2. 产品组合——似乎没有好的路径；领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏，这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

3. 产品价值链——在设计和生产环节，是否可以寻找民间大厨，形成一个投资公司，对于民间有“绝活”的大厨，可以投资开店；

4. 采购——是否可以形成本区域餐饮企业的中央供应链？

5. 产业系统——是否可以形成基地、到店消费、居家消费的餐饮产业系统？

6. 客户——在各社区开店，形成连锁，并将消费者看成信息终端，通过优惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最后发展成为一个诸如安全食品的电商平台？

7. 客户价值链——似乎没有创新路径。

8. 客户系统——是否可以形成厨房食材的一揽子解决方案？

   
   

以上阐述的是“再定义增长”，即战略分析——核心趋势、行业规则、资源能力去定义企业增长的机会是什么。