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企业管理培训:目标管理和自我控制——王家骢老师分享

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-06-29 18:00:00

在分享之前想做一个小小的声明,凡是读过德鲁克著作的人都知道,德鲁克的思想博大精深,实非本人能够完全理解并解读到,所以我只能根据自己浅显的知识去理解德鲁克的思想。由于自己水平有限,不一定能够解读出德鲁克管理思想的本意,所以今天在这里讲的东西只代表我自己。思想是德鲁克的,但解读是我的。有不准确的地方,责任完全在我自己,而不在德鲁克。如果有出入,希望大家还是以德鲁克的原著为主。其次,对题目本身做一个小小的解释。如果不把这个题目含义搞清楚,学习管理容易陷入一个误区。英文题目是Management by objectives and self-control。by可以表示某种手段,有通过什么或者是依据什么达到目的的意思。大致的意思是说,通过目标和自我控制达到管理的目的。进一步延伸的话也可以说,以目标和自我控制为导向的管理。英文缩写MBO这个词,也经常单独出现,比较合适的翻译我个人认为可以是目标导向管理,这个目标是指企业的整体目标,目标导向管理,强调管理实现目标的过程,而非对目标进行管理。企业的目标一旦确认之后,就要将工作的重点放在实现目标的过程上,所以我喜欢用目标导向管理和自我控制,作为我今天分享的标题。目标管理与自我控制,是德鲁克管理思想中最重要的概念之一。德鲁克本人将其上升到管理哲学高度。他说:我并不轻易使用,哲学这个词;事实上,我宁愿完全不用它,这个词太大了。但目标管理和自我控制,却可以恰当地叫做一种管理哲学。因此,有必要将这篇文章加以仔细的研读。目标导向管理的目的是为能让管理者、团队成员成为一个整体,在没有缺口,没有摩擦,没有不必要的重复劳动的前提下一起工作。换句话说,要企业中的所有人都能够心往一处想,劲往一块使。企业是由不同的个体组成的,每个人都有自己的思想,自己的专业知识,自己看问题的视角,自己对事实的解释,都有能量、有活力,是不同的运动物体。物理学告诉我们,将两个相对运动物体放在一起,就一定会产生摩擦力。如果你相信两个人也是两个相对运动物体,把它们放在一起,就一定会有矛盾,有冲突,有摩擦。物理中减少摩擦力,起码有四种方法。例如减小压力,减小接触面积,也就是我们常说的变滑动摩擦为滚动摩擦;还有就是增加润滑剂;以及相向而行,这就是我们所说的同向运动。设定目标的目的就是要所有人朝同一个方向走。没有共同的目标,各自找各自的方向,企业就会偏离方向。强调目标导向管理,德鲁克曾经提出过三个误导因素:专业的误导,上司的误导层级差异间的误导。但是在1973年,德鲁克对误导的因素作了补充,三个误导变成了四个。其中增加了报酬结构,也就是我们所说的物质激励这一条。为什么专业化会误导管理者?在任何一家企业中,绝大多数管理人员都是从基层走上管理岗位的。他们凭借自己的专业能力脱颖而出,被委以管理重任。一线工作又决定了他们的习惯,视野和价值观,这部分人非常看重自己的专业能力,专业能力,包括知识,经验和技巧,是通过漫长的学校学习,工作经验的积累获得的。这是他们的一笔非常宝贵的财富。毕竟这是多年付出获得的技能,放弃总会觉得可惜;加上一些专业化的管理岗位,未必能够持久,他们很有可能最终还要退回到专业的岗位,因此,不愿意放弃专业。例:一名医生走上院长的岗位,他要花大量的时间做行政工作,他会被气荒输专业。但是他知道,专业是他吃饭的本钱,院长不一定持久,可能随时被拿下,如果不保持自己的专业水平,到时候很有可能被同行看不起。因此他们更容易继续练实战的技术。还有一些管理者会错误的认为自己被提升是因为专业能力,因此希望继续发挥,继续做业务。另外的几种可能的误导因素,包括专业工作,轻车熟路,容易有成就感,经验丰富,技术过硬的人,擅长解决问题,如谈判中的困难,技术上的难题,难以搞定的员工,他来了就可以手到病除,立刻解决了问题。长此以往,最终他们成了最有效的救火队员。另外就是他们不清楚自己的角色发生了变化,工作任务的重心也要随之调整。这就是我们经常说的角色转换。但是由于缺乏培训,没有做好角色的转换,他们以前的工作习惯,就是还是去做职能性的工作。德鲁克也曾经说过,一名管理者如果提拔之后还在做提拔前的事儿,那他肯定做错了事儿。最好的解决方法就是在上岗前辅助他们做一些角色的转换,让他们了解新角色下的新任务。当然,缺乏做好管理的技巧,也是影响他们做管理的意愿的原因。毕竟能力是意愿的基石。接下来我们说一下为什么上司会误导。俗话说,说者无心,听者有意。上次随便说的一句话,很有可能就成为下属的圣旨。要解决这个问题,就需要一种能使管理人员及上司把注意力放在职务要求方面的管理结构,而不是过分关注上司的要求。避免上司误导的最佳解决办法之一就是德鲁克建议的管理人员办报告。这种方法,往往便于揭示出以下问题:即使最好的上级也可能讲出未加考虑的话,而造成混乱和错误的指导。薪酬结构为什么会误导员工呢?德鲁克说,最严重的误导力量可能是报酬制度。人作为一种动物,受刺激与条件反射的影响,有什么样的刺激,就会有什么样的反应。薪酬制度也许是管理中最难设计的一种制度,我们不可能设计出一个十全十美的薪酬制度,但是只要注意,不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为,强调了错误的结果,并把人们引向背离共同事业的绩效上去即可。错误的薪酬结构,可能会导致企业完全没有结果。联邦快递是一家快递公司,他们对客户有一种承诺:我的邮件在美国境内,24小时之内一定要送达到目的。为了分拣邮件的效率,联邦快递在孟菲斯建了一个技术最先进的邮件分拣中心,并雇佣了一批新移民。但是企业发现员工永远没有办法的正常工作时间内完成任务,总是在拼命的加班。公司管理层认为可能是这些人技术不够熟练,不知道如何操作这样复杂的设备,因此需要给他们做一次技术训练。技术培训结束后,公司发现这些人仍然在没完没了的加班。管理层认为可能是这些人的劳动态度不好,可能不了解美国文化,在原来的国度养成一些不好的劳动态度和习惯,因此要给他们做一次劳动态度的培训。培训结束后,这些人仍然在不断的加班,这是管理层已经黔驴技穷,没有办法,只好请了一位麦肯锡公司的咨询师。该咨询师是财务出身,公司立刻拉着技师要到工作现场去看一看,咨询师回答说,先不要去现场,带我去你们的财务部看一看这些工人的工资单。公司说不用看,这些人的工资非常高,是当地工人的两倍以上。咨询师坚持要看工资单,看完之后咨询师说你的问题解决了,但是我的咨询费一分都不会少,公司说开什么玩笑,你什么都没做呢,现场都没去,怎么可以说问题解决了?咨询师说你把工资结构做一个调整,改成计件工资,问题就可以解决了。结构调整之后,每一位员工不仅能够在八小时之内完成任务,而且还能够超额,那么导致这种奇怪的现象原因是什么?原来公司以前的工资结构是八小时之内有基本工资,然后有三倍于基本工资的加班费,当薪酬结构改成计件后,不需要加班就可以得到同等甚至更高的收入,工作效率自然提高了。这个案例告诉我们,薪酬结构如何可以误导行为,它不仅可以误导员工,同样,可以误导管理者。目标应该是什么?他们该做什么?企业的结果是来自所有部门的绩效,因此管理人员应该知道自己为实现企业的整体结果做什么,这里所说的管理人员是指各个部门的每一位管理者,上至大老板,下至生产工厂,主管办事人员,每一个管理者都应该做三个方面的事:一,根据公司总体目标,制定自己部门的目标;二,清楚本部门目标对,公司整体目标,的贡献是什么;三,要平衡自己目标与其他部门的目标。管理者必须重视团队绩效以及目标平衡。有必要说明一下这里。这个公司整体目标是指八个目标领域,他们分别是:市场目标,长期目标,人员组织,目标,财务目标,资源目标,生产力目标,社会责任目标以及利润需求目标。关于目标的详细内容,有兴趣的同学可以重新回顾一下本书的第八章和第九章。管理人员的目标应该如何制定,以及由谁来制定呢?我的理解是每一个部门经理的目标要由他自己来制定,但是他的目的,或者是目标,一定是有他自己所在部门对公司整体目标贡献来决定。例如,财务部门经理的目标,必须根据企业所需资金以及最低利润来讲。研发部门经理要根据企业市场目标来制定自己创新的目标。公司希望增加新产品来扩大市场份额,那研发部门经理,就要制定新产品的长期目标,以满足公司扩大市场份额的总体目标。总体来说,制定目标的目的是让每一位管理者可以做好自我控制,自我控制才是真正的自由,是一种合法的自由,可能这也是为什么德鲁克说管理是一种自由的艺术的原因。

此文关键字:企业管理培训,目标管理,自我控制