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年底忙坏了?"集零为整"让你不再"分身无术"

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2016-12-17 00:00:00

对于很多企业家来说,忙是自然的常态,忙得不可开交好像也是没有办法的事情,甚至被认为是与其自身的重要性成正比的可以引以为豪的事情。但是鲁柏祥博士在本文中指出,忙实际上是工作效率低下的表现。而忙的背后也不仅仅是一个简单的时间管理技巧的问题,企业家首先还是要明确自己在组织中的角色定位,把时间分配到重要但不紧急的事情上,其次是做好适当的授权。延伸阅读中德鲁克对时间管理的论述可一起参考。(杰睿)




其实,忙是工作效率低下的症状。


我们发现,一些老板的办公室,每天都有人来敲门,或许每个人都说“只需要一分钟,就讲两句话”。

根据这件小事,可以提出两个问题:

  • 第一,实际上是不是每人一分钟?这一分钟往往会变成十分钟,甚至变成三十分钟……人的时间就是这样被“分割”殆尽的,所以才“分身无术”。

  • 第二,这样的事情循环往复,人的思路也被打断了,要重新回来进入状态就很困难,其实往往都是“而今迈步从头越”。

很多老板看似每天都很忙,甚至因此沾沾自喜。如果真正去整理一下,一周下来其实根本没做什么有意义的事。他们没有给自己一个静虑的时间,这样就没有积淀。

其实,一切管理都是时间的管理,一切竞争都是时间的竞争。所有的科技手段,无非是为了提高效率,而最终目的都是为了节省时间。时间是不可再生资源,是任何企业的第一成本,管理者应当有计划地利用时间以提高效率。大凡成功者都吝啬于时间而非金钱,都对价值而不是价格敏感。 

举一个例子:大海边每天潮起潮落,沙滩始终那么厚,一旦积淀起来就会被海水冲走。那么,为什么钱塘江边的沙子会积淀起来呢?

事实是这样的:人们根据水流情况,用石块挡住水,这样水流就会减速,泥沙就会积淀下来,积淀下来的泥沙就会变成土。这就是钱塘江能“围垦”的原由。时间其实也像沙子一样,需要集中的智慧,把分散的自由时间合理组合在一起加以充分利用,否则便会被“浪淘尽”。

钱塘江南岸海塘围垦区

其实,时间与钱是一样的道理。每个人多少都有点钱,但并不是每个人都有资本。要让钱变成资本,关键在于集中。如果1万个人,每人有1万元,用处并不大;如果把1万元集中起来变成1亿元,就可以做很多事情。但是现在很多老板是反过来做的,公司做得越大分得越散,把1亿元变成1万个1万元,反而做不成大事情。

作为老板,应当分三个方面来安排每天的时间:

  1. 计划时间

  2. 交流沟通时间

  3. 静虑的时间

用于学习思考积淀的时间每天必须要有,这段时间不允许旁人打扰。我建议大家将静虑的时间放在早上,因为这时人的精力最好;在这之后,可以安排交流沟通时间,集中处理下属的事情;下午则可以安排做些计划内的事情。

再举个例子:假设我们写份材料需要6小时时间,如果每天花费半个小时来做这件事,往往每天的半个小时都是归零的,在最后期限要做完此事还得花费6小时时间。

这样,我们完成这项任务花费的时间远远超过6个小时。如果每天有5件事情拿起又放下,反而什么事情都做不成。因此,老板对自己或下属布置任务时,不要给一项工作安排太多的时间。人们一般都喜欢有个宽限期,但这就造成了大量时间的浪费。其实,还不如集中时间把任务完成,把原本浪费的时间放在别的任务上甚至是休息。

根据社会学三大定律之一的帕金森定律,只要还有时间,工作就会不断扩展,直至用完所有时间。很多人说“忙”,实际上是把自己放在一个圈子里面而不愿意出来。因此,总是说“忙”的人永远只能囿于现状,而无法成长。就好比如果不能从身处的海岸离开片刻,人类就发现不了新大陆。

解决这一问题的最好办法就是放权。

原来我在这个圈子里,我跳出来之后就会留下一个坑,这个坑得让人家来填,激励人家去做。然而,不少老板是倒过来做的,明明人家在坑里,非得把人家赶走自己进了那个坑,却不知道时间的成本并不一样。

因此,我认为其实不是年底很忙,而是人把很多事情拖到年底才开始做而已。一个真正优秀的企业家,怎么会有年底与平时的说法?

我建议大家做好时间记录,并且把所做的事情按照以下这个表格分类。
凡事预则立,作为优秀的管理者,应该把时间分配在重要但不紧急的工作上,这是一种智慧。现在很多人把时间分配在不重要也不紧急的工作上,却口口声声说忙。总之,管理时间要有舍弃的勇气与集中的智慧,要身临其境而置身其外。



 

延伸阅读:

德鲁克给主管们的时间管理建议

根据德鲁克观察发现,想要有效管理时间,可透过4个步骤达成:首要记录和分析自己每天的时间支配情形,找出浪费时间的元凶,然后集中时间做最重要的事。


人不善于管理自己的时间,管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中这样说道。本书出版于1966年,距今已40年。时至今日,无论是经理人、高阶主管、管理者或知识工作者,依旧陷于同样的困境 里。 德鲁克认为,最能鉴别主管效能高低的关键因素,或许就是能否珍视时间。德鲁克很了解主管的处境。他指出,主管的时间通常是属于别人的,若以实际从事的活动来界定主管的角色,则主管应可被界定为组织的俘虏。德鲁克亲身观察发现,许多主管都是用了大量的时间,做了许多看似一定要完成的事情,但实际的贡献或成效,却是少之又少。

 

时间管理Step1:详细记录时间运用情形


德鲁克曾经请一位自觉记忆力良好的董事长,说明自己的时间支配情形。该名董事长万分确信自己把时间井然有序地切割成3个部分,分别用在高阶主管、重要客户和投身小区活动上。但根据秘书连续6周的纪录,董事长几乎没有从事上述活动,大部分的时间反而都是担任调度者的角色,追踪熟识客户的订单,然后不断打电话到工厂,要求工厂处理订单。 这就是主管自我感知和实际情形的落差。


因此,德鲁克建议主管欲卓有成效的第一步,就是记录自己真实的时间运用情形。主管不一定要亲自记录,最好是交由秘书或助理完成,但重点是要切实记录下来,而且要当场记下,不要事后凭记忆。就算无法经年累月地进行,至少每年也要有两次、每次持续3~4周地执行这项记录工作。 一旦形诸文字,主管几乎毫不例外地会发现自己把时间用在许多细枝末节的事情上。唯有透过切实记录,并且反复地省思自己的时间支配情形,才有可能重新思索和安排自己的行程。

 

时间管理Step2:系统化管理时间


完成时间记录之后就可进行第二步骤,即系统化的时间管理。德鲁克指出,管理者必须从记录中找出无生产力、浪费时间的活动,并且尽可能避免这类情形。不过这还有赖管理者自问几个问题:


  1. 如果根本不做这些事情,会怎么样?如果答案是不会怎么样,那就应该停止浪费时间在不会有任何成果的事情上。 德鲁克发现,有些大忙人之所以忙,是因为他们从不错过任何事。他以一位自称两年内只有圣诞夜和新年在家吃晚餐的执行长为例,其实很多晚宴根本只是礼貌性邀约,他参加了反而徒增对方困扰;更有多达三分之一的餐会是就算公司任何一个高阶主管都不参与,也不会影响公司业绩。因此,如果一项活动对于组织或自己毫无 贡献,就该学习说不。

  2. 在时间纪录上的所有活动中,哪一项是可交由其他人完成,而且就算没能做得更好,也可以做得一样好的?德鲁克在此提到了管理学有关授权的议题。授权并非意味着把自己的分内事推给其他人,而是如果某件事是可以交由其他人轻易地完成,就应该交付出去。主管应该把省下来的珍贵时间,拿去做更重要的事情。

  3. 在我(主管)所做的事情当中,有哪些事浪费了你(部属或其他同事)的时间,但对于你的效能却是毫无贡献的?主管固然可以排除浪费自己时间的活动,但有些时候,他们浪费的其实是别人的时间。德鲁克认为,这种现象没有明显症状,但还是可以透过提出上述问题来发现,而且要不怕听到真话。


例如,某高阶财务主管明知开会很浪费时间,却还是要求所有部属每次与会,而参与者为了表示出兴趣,又会提出至少一个(多半是不相干的)问题,结果会议变得阵容庞大而冗长。主管的出发点是好的,他希望讯息畅通,而且不要有人被排除在外,但其实部属也跟他一样觉得开会很浪费时间。


在询问部属意愿后,该名主管想出了新的方法:他在开会前,送出一份书面表格,注明本次会议的与会者、时间地点及主题,若其他人觉得需要了解相关信息,可自行决定参与与否,但会后一定会立即接到会议内容的完整摘要,并欢迎提出意见或评论。


相较于先前动辄十几个人一起开会,耗掉一整个下午,如今只有少数几人和秘书(负责记录)与会,前后只要一个多小时,而且没人觉得被排除在外。

 

时间管理Step3:找出完整的时间区块


无论是记录和分析时间,或是排除不重要的活动与浪费时间的因素,都是为了让主管可以腾出时间从事更重要、对组织或个人更有贡献的工作。然而,无论多么大刀阔斧,主管所剩余的时间还是不会太多。


德鲁克认为,主管真正可以自由支配、而且可用来从事重要事务的时间,很少可以占到工作时间的四分之一。而且只要组织规模愈大,用在维持团队合作和运作的时间就愈长,用在从事有生产力的活动的时间就愈短。 因此,主管要管理时间的最后一个步骤,就是找出一段完整的时间,专心地完成重要的事。


有些主管会选择一周在家工作一天;有些则会在一周内安排半天,专门用来处理重要事务;另一个更常见的方法则是早起,亦即每天上班前,安排90分钟在家工作,之后再准时上班。一般而言,早起工作还是比把工作带回家更有效率,因为忙了一天的主管,通常到晚上都已累到没办法把工作做好了。


德鲁克指出,有效的主管永远都会控制自己的时间管理,不但会连续记录日志、定期分析,还会为重要活动设定完成的最后期限,以了解时间是否在掌控范围内。

 

时间管理Step4:要事优先,一次只做一件事


在记录和分析并且挪出可以做事的时间之后,接下来就是做出成果和有所贡献。德鲁克认为,高效能的秘诀就是:专注。换言之,重要的事情摆第一,而且一次只做一件事。一次只做一件事意味着迅速完成任务;而越能够集中时间、心力和资源,实际完成的任务就越多。


德鲁克指出,找出优先完成的事项其实很容易,许多主管之所以无法专注,困难便在于找出哪些是次要的事,意即决定什么事不要做。到了执行的阶段,决定事情该做与否,需要的不是分析,而是勇气,而这种专心之致和决心,就是领导力的表现。


对时间管理,德鲁克早已发出警语:时间是最稀有的资源,除非能够管好时间,否则无法管好任何事情。时间管理是主管卓有成效的首要任务,德鲁克告诉我们,这是一项可以学习的纪律,只要我们开始分析自己的时间,做真正重要的事,而且有说“不”的勇气。 (来源:台湾《经理人》月刊,作者:齐立文



作   者|鲁柏祥,管理学博士、浙江大学管理学院企业家学院副院长


来   源浙江大学企业家学院(qyjxy_zju)


导   言|杰睿

编   辑|杰睿


此文关键字:企业管理,高层培训,领导力培训,企业管理培训,专业领导力培训