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千万别错把制度当“管理”,管理当“经营”

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2016-11-10 00:00:00

企业发展靠管理,百年企业靠制度。很多企业便开始大踏步走上管理建设和制度建设之路,以为只要做了这些,企业自然就好了,甚至把制度当成了管理的主要内容,这样做真的对吗?



文 | 夏惊鸣

来源 | 华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)



管理为经营服务



某甲曾在丙公司任职高管,这原是一家贸易公司,随着贸易的做大,在当地有了影响力,进而抓住了当地一个铁矿的机会。公司没有这方面的专业人才,就由一位有海外工作经验的副总负责。


项目进行一段时间后,有人不断到某甲办公室告状,说下面的项目乱七八糟。第二天,老板找到某甲。



老板
下面很乱,你知道不知道?



某甲
知道。



老板
为什么不去管一管?



某甲
不能管。



老板
为什么不能管?
某甲
第一,您要什么?我相信您肯定要的是速度。当时,铁矿的价格正处于高位,而且矿和其他产品的不一样,反正开采几十年是定的,早一年投产,就早赚一年钱,也就有可能早抓一些其它机会。




老板
对,我要速度。



某甲
第二,管理是应对复杂的,一个萝卜一个坑,现在除了采购之外,请购、验货、库管、领料、监督施工都是一个人,怎么管?
某甲
第三,下面缺人,上面不懂,本来下面心焦火急、全力以赴地完成任务,后面不懂的扯裤腿,搞不好,连这些人都辞职了。
某甲
既然他不会害你,又能把事做成,那还有什么可担心的?




管理体系在经营的过程中不断建设



小型企业


企业很小的时候,根本不需要什么管理。


中小型企业


再大一点,部门多了,人也复杂了,原来大家不分你我,共同争夺市场的场面逐渐衰退,各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛,都认为自己的工作重要,都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题,这个时候需要基于当时的问题,基于争夺市场,对职责、流程不断的优化。


中型企业


再大一点,企业招聘的人越来越多,但内部慢慢出现了很多人在抱怨,都自认为自己被不公平对待,并诉说做多做少一样,能力好能力差一个样,但企业又没有依据判断,谁贡献的大,谁贡献的少。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”,即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。


不同的层级,不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系,让大家可以在这个格子上上下移动,实现动态调整,形成竞争机制。


再后来,企业突然面临许多发展机会,发展很快,同时需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员,人员的涌进,进一步冲击原有脆弱的管理体系,内部出现了混乱,然后企业加强管理,制定制度,但更加混乱,内部思想林立,认为这样做是错,那样做是对,不同的人有不同的看法,甚至高层也有不同的看法,表面上团结无比,但是背后各有各的说词,各行其是。



这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价;需要进行文化建设,形成共同纲领,让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识,为今后的管理再建设减少障碍;需要集中进行人才计划和梯队培育计划(在没有大发展的情况下,人才计划和梯队培育计划是不太可能的)。


或者,随着事业的进一步发展,企业形成了不同的经营单元,或进行事业部改造,这个时候需要形成“责权利”机制,责使目标承诺,权是分权手册,利是经营者激励机制,激活每个单元的经营活力。


再后来,形成了自己的研发管理体系,渠道管理体系等等……



别把制度错当作管理



企业的管理建设,实质是管理体系建设出来了,制度自然就依附在管理体系上了。只有建立在以实现战略为目标的管理体系,我们设计的制度才有方向,不然有可能变成为了制度而制度


什么是管理体系?首先企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引:企业要做到什么程度,企业的业务定位、企业如何达成战略目标的路径、企业应该构建壁垒的关键领域和任务,企业要形成什么样的能力。


这决定了我们每个业务单元和部门的工作目标、重点和任务,从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算,这是规划和计划层面。规划和计划确定之后,关键在于需要人去行动,这就是干部员工梯队。



如何管理行动?这就要业绩管理体系。那么又如何保证有足够的人力资源、各部门员工各司其职又整体协同,各级员工有足够的动力去实践战略呢?这就是组织与人力机制。那么在实践公司战略的过程中,如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢?这就是管控机制。如何保障各级员工统一于争夺市场,高效、有序的运转呢?这就是运营体系。那么在实践战略的过程中,我们期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢?这就是公司的文化纲领。


图:围绕战略落地的管理体系图

 

我们只有以实践战略为目的,构建管理体系,才知道我们这些管理方案的目的。在此基础上,再形成相关的制度,这样一来,才不至于我们的制度是一些完美的布片叠着另一条完美的布片,但就像补丁打补丁一样,至于能否激发大家去创造价值,实现战略就不得而知。


一个跳跃式发展的企业,如何进行管理建设?


新产业能否尽快地进入经营状态,将机会变成效益,那么领军人物和专业人才的招募、选拔是一个首要的问题。


大量招募的新职业经理人与公司原有的老人之间、不同产业之间、有项目阶段和成熟运营阶段的不同阶段产业之间、兼并的国企管理习惯和原来的民营企业管理习惯之间会存在大量的矛盾,可能存在大家思想林立,各说各有道理,相互批判,互不买帐,那么就需要明确一个共同的原则,让大家在这个企业中对一些基本的问题的方向和规则达成心理契约,减少变革和管理建设的阻力。


接下来需要企业需要尽快建立价值秩序,既有利于招募人才,也有利于在混乱期尽快形成秩序,解决了分田地的问题,让大家一门心思去打土豪。


我们可以列出一个近期急需的管理行动计划:


  • 猎豹行动:有高层专人负责,对领军人物或核心人员进行引进。

  • 凤凰计划:对各产业需要的成熟专业人才的引进计划。

  • 雏鹰计划:开始计划招募应届毕业生,建立未来人才梯队的基础。

  • “格子”设计:进行组织、薪酬、评价体系建设。

  • “责权利”设计:对经营层的目标承诺、分权与激励方案进行设计。


整个行动的逻辑可以用下图表示。

  

所以,企业的管理建设是基于解决企业的现实问题,是基于企业的战略落地,如果易制度代替管理,问题无法解决,而且企业会陷入活力的困境,就会变成领军人物的盐碱地,不仅仅是培育不出来的问题,而且招募进来后,也很难存活。

 


企业需要什么样的管理者?



“萧何型人才”,善于管理协调,是管理人才;而“韩信型人才”,善于攻城略地,是经营人才。


企业的领军团队是需要三类人才的:萧何、张良和韩信。有的企业是一堆做业务的韩信,但缺乏管理建设和运作管理体系的人才萧何或者是缺乏协助运筹的张良,感觉企业越来越失控。有的企业以为“管理”是一个神秘力量,错把管理当“经营”,招募了一大批管理型人才——萧何,天天在做制度,而企业越来越失去经营的野性。


本文出自华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)


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