OKR（目标与关键成果）OKR是让你回到目标本身的一个工具，也就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。企业管理培训的第三个环节是对视游戏，教我们生命的真谛，要学会珍惜我们的家人、朋友。

同时考核结果不和奖金挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。

OKR真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在去往何处，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。

在OKR中，目标设定要遵循“少即是多”的原则。只有当我们将目标保持在很小时，才能真正实现聚焦。摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。

关键结果是拉动目标实现的杠杠和重要节点。

它们应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。

40多年前，英特尔经历过一次生死攸关的转折“粉碎行动”。那时候，OKR之父、前CEO安迪·格鲁夫还是公司的执行副总裁。企业管理培训课程中的另一个环节是红黑游戏，这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

英特尔公司开发出第一款高性能的16位微处理器8086，迎合了市场上的庞大需求。

但随后不久，摩托摩拉开发了速度更快且更容易实现编程的68000，迅速取代了8086微处理器。

在“粉碎行动”中，英特尔发动了一场非生即死的战役，从高层到员工一共集结了2000人，最终夺回了16位芯片微处理市场。通过挑战超级OKR,实现了公司用户数几何级增长。

以下为英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR。

来源：《这就是OKR 约翰·杜尔著》

当然，KPI和OKR都只是工具，企业管理培训体系能力强，实战性强，体验感佳，工具本身还需要与管理文化相匹配，改变工具之前首先要改变管理的思想。

对于企业而言，管理工具最好是 “简单可依赖”。管理工具越简单，大家用起来越容易，管理成本越低，越容易达到管理效果。