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【企业管理培训】第三部分- 管理职能-目标管理与战略管理

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-05-30 18:12:00

第二节 目标管理与战略管理一、目标管理目标管理的概念及构成要素 目标管理(management by objectives,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,而后风靡西方世界的管理技术和方法。其早期的提出者是美国著名管理学家彼得·德鲁克。他在1954年的《管理实践》一书中提出这一概念:“企业的宗旨和任务必须转化为目标,管理者必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。”“没有方向一致的分目标来指导个人的工作,则企业的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是他对企业总目标的贡献。只有每个企业管理人员或工人都完成企业的分目标,整个企业总目标才有完成的希望。企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。”德鲁克的主张就是关于目标管理的基本思想,虽然是针对企业管理,但实际上适用于一切社会组织。目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标。组织成员在工作中实行“自我控制”,管理者定期检查完成目标的进展情况,并根据目标的完成情况来确定对组织成员的奖励。中国从20世纪80年代初引进目标管理技术,在一些大型企业和社会组织中试用,取得显著的成效。目前,目标管理已经成为我国各级政府部门普遍使用的行之有效的管理方法。MBO计划的典型步骤口 制定组织的整体目标和战略口 对下属单位和部门分配主要的目标口 下级部门管理人员与上级一起议定本部门的具体目标口 部门的所有成员设定自己的具体目标 口上级与下级共同协商实现目标的行动方案 口 组织实施行动方案口 定期检查实现目标的进展情况,并向有关部门和个人反馈口 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理的理论基础1.动机激发理论这个理论说明,当人产生某种需要未得到满足时,会产生某种不安和紧张的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理状态就转化为动机,推动人们从事某种活动,向目标迈进。当达到目标时,需要得到满足,这时又会产生新的需要,使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理,根据人们的需要设置目标,使企业目标与个人目标尽可能地结合,以激发动机,进而引导人们的行为,去完成企业的整体目标。2.人性假设理论目标管理法把人看作是“社会人”,从“社会人”假设出发,要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说,要把重点放在关心和了解人的需要上,提倡集体奖励制度重于个人奖励制度,培养和形成员工的归属感和整体感,实行参与式管理。3.授权理论如果目标定出后,上级不能根据目标需要,授予下级部门或者个人以相应的权力,那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的。目标管理的优缺点(1)目标管理的优点目标管理的优点主要有如下几个方面:①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确,目标管理常常会收到立竿见影的效果。而对于技术不可分的团队工作(TNE)则难以实施目标管理。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工,由于组织目标的成果和责任力图划分到每一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。③目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而能够提高士气。④目标管理促进意见交流和相互了解,改善人际关系。目标管理的缺点①偏重操作而忽视原理。由于目标管理具有目标明确的优点,因此,常常使人误认为目标管理简单易行,从而疏忽对它的深入了解和认识。如若把目标管理付诸实施的管理人员及下属人员对有关原理如目标管理是什么,它怎样发挥作用,为什么要实行目标管理,在评价业绩时它起什么作用,以及参与目标管理的人能够得到什么好处等缺乏重视和理解,则会影响管理人员在以自我控制和自我指导为基础的目标管理的实施过程中成为内行。 ②制定目标缺乏统一指导。目标管理要求必须给目标的制定者提供指导,满足这一要求,目标管理才能发挥作用。但如果对那些制定目标的人没有给予必要的指导准则,同时各级管理人员不清楚计划的前提条件和了解公司的主要政策对将来的某些设想,对影响他们经营范围内的各种政策,对目标的性质等不甚知晓,那么,计划工作必然会脱离实际,给目标任务的完成造成不利甚至致命的影响。 ③制定目标的困难。真正可考核的目标通常很难确定。一方面,要建立始终具有正常的“紧张”和“费力”的但是可以达到的可考核目标难度很大,它需要做更多的研究工作;另一方面,制定目标过于着重经济效果或远离实际,除会对个人产生过大的压力外,还可能会出现下级人员为追求过高目标而不择手段采取违法或不道德做法的情况。④过多强调短期目标。通常情况下,管理人员制定目标管理计划很少会设立超过一年的目标。所确定的目标往往是一个季度或更短的短期目标。强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影响,这就要求高层管理者对各级目标制定者予以指导,以确保短期目标为长期目标服务。⑤哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机过于乐观,实际上,人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此,在许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。⑥目标商定可能增加管理成本。目标商定过程中上下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能会忽略相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。⑦缺乏灵活性。明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点,也是目标管理取得成效的关键。但是,计划是面向未来的,而未来存在许多不确定因素,这就需要根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。管理人员对修改目标往往表现出迟疑和犹豫不决。一是因为如果目标经常修改就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果,目标本身便无价值可言;二是若修订一个目标体系,那么,所花费的精力可能与制定一个目标体系相差无几,牵涉面和付出代价较大。⑧有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱目标管理的效果。鉴于上述分析,在实际推行目标管理时,除了掌握具体的方法以外,还要特别注意把握工作的性质,分析其分解和量化的可能;提高员工的职业道德水平,培养合作精神,建立健全各项规章制度,注意改进领导作风和工作方法,使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行,长期坚持。目标管理实施一家制药公司,决定在整个公司内实施目标管理,根据目标实施和完成情况,一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了,但是却苦了生产部门,他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构,包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统,该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是,业绩不但没有上升,反而下滑了。部门间的矛盾加剧,尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差,而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降,利润也在下滑。[思考题]1.本案例的问题可能出在哪里?2.为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?二、战略管理“战略”一词源自大约公元前400年的希腊语,意为指挥军队的艺术和科学。在初期战略管理研究中,美国经营史学家钱德勒和安索夫最为著名。阿尔弗雷德·钱德勒是哈佛大学管理学院经营史教授,其主要著作有《经营战略与组织——美国企业事业部制的历史考证》(1962年)、《竞争的战略:通用与福特——光荣的足迹》(1964年)、《经营者的时代》(1977年)。1976年,安索夫《从战略计划走向战略管理》首次提出“企业战略管理”的思想。依格尔·安索夫是加利福尼亚美国国际大学战略管理教授,后任卡耐基——梅隆大学教授,主要著作有《企业战略论》(1965年)、《战略管理论》(1979年)。战略管理的过程SWOT分析 又称为态势分析,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。SO战略/wO战略/ sT战略/ wT战略/结论阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性,夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升。今天,耐克公司的年销售额超过了35亿美元,并成为行业的领导者,占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点:一是研究和技术改进;二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行的试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成为市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动市场。例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代,阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。请采取一种有效的分析方法说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少,以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施?参考答案:使用SWOT分析法,可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果:内部优势:阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。内部劣势:阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁:忽视竞争对手竞争战略的发展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩,贴近消费者——300个运动员试穿测验,以及使用材料的不断大胆实验和研究)机遇:轻视环境中的变化:健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起,仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此,阿迪达斯管理当局应在原优势基础上,首先对企业的战略进行大的调整,顺应消费偏好的变化,开发多元化产品市场。其次,加强员工队伍建设,进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后,重新树立富有创新意识的企业文化,放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度,使整个组织紧随环境变动的脉络。SWOT分析与战略形成层次:许多大企业、公司为了避免可能出现的风险,都从事多种产业(其他企业)。公司战略一般有以下四种:1)集中战略。指在单一的行业中从事单一的业务。这是组织进入一个行业之初或组织能力非常有限时通常采用的战略,目的是以更高的效率、更好的效果为某一专门的对象服务,以便在某一方面超过那些有较宽业务范围的竞争对手。麦当劳公司把重点放在扩大现有产品和服务的销售额上,成功地应用集中化战略;2)垂直一体化战略。指组织将业务扩大到原材料供应和销售等领域,目的是减少企业原材料的成本。三九药业实施的就是一体化战略,以制药为基点,使它的业务流向向生产的上游和下游延伸。该企业建立九星印刷包装中心,解决药品的包装问题;建立九辉实业有限公司,生产铝质软管及塑料包装材料,为药品提供精美包装。此外,还建立三九广告传播公司和三九贸易公司,解决企业产品广告宣传及医药经销渠道的问题。3)同业多样化战略。指在与公司原有核心业务相关的业务范围内开展新的业务,目的是发挥其原有业务的技术、产品、市场等方面的优势。同业多样化战略通常能取得较好的效果。4)集团多样化战略。是指一个组织将业务扩展到非相关的行业,目的是降低行业内由于市场波动带来的风险。如春兰集团近年来的发展就采取了这一战略。春兰集团最初的主导产品是空调,产品结构单一,但近年来开始向产品多元化发展,陆续开发出冰箱、洗衣机、VCD、汽车、摩托车、电动车、发动机、高能电池、程控电话交换机、IC、多媒体、PDP、计算机等产品,取得了良好的业绩。中国五大制药企业之一的三九药业,1995年提出面向21世纪第二次创业的发展目标和战略,把企业以生产中成药为主转到生产生物工程等高科技产品为主,把单一产业发展为汽车、食品、烟酒、物业、旅游、金融、商业批发与零售等多种产业并举的综合性产业。集团多样化战略一般是企业在发展到一定阶段后采取的经营战略。公司层战略确定之后,管理者必须决定如何在具体业务中进行竞争。事业层战略的形式多样,说法不一,但多数组织的事业层战略属于以下三种类型:1)成本最小化战略。其主导思想是通过规模经济,以低成本取得行业中的领先地位。因此,组织一方面要购置高效生产设备,利用经验曲线降低成本,另一方面,组织对成本加以严格的控制,控制不必要的营销费用,降低售价。美国的沃尔玛公司和西南航空公司运用的都是低成本战略。2)创新战略。指一个组织积极引进主要的新产品和服务方式。这一战略并非简单的形式上的改变,而是注重有价值的、独特的战略形式。国内外许多软件公司、移动电话制造公司和汽车制造公司普遍奉行创新战略。3)模仿战略。持这种战略的组织希望发挥上述两种战略的优势,追求风险最小化,而使利润最大化。因此,组织只有在看准一种新产品在市场中的良好反应后才进行投资。许多时装公司都奉行这一战略。职能层战略是组织战略的最低层次,由组织的各个职能部门即生产、人力资源、营销、研究与开发、财务、分销等部门完成。职能层战略由职能层经理负责统一管理,但要保证与事业层战略相一致。 (5)战略实施。战略制定完成后,要确保战略计划的有效实施,必须采取一些保障措施。这几项措施可供参考:1)以明确的语言文字描述战略任务,说明哪些事是必须做的,组织应该保持或创造哪些优势。2)组织一些人评估组织实施战略计划的能力,注意发现和查找限制性因素,并把结果反馈给高层管理者。3)高层管理者就需要解决的问题制定政策规则,做出实施准备,并制定实施日程表。4)在战略实施中注意向高层管理者反馈信息。综合案例 业务扩展中的化妆品公司格拉斯纳曾在一家全国大公司里担任过地区部经理,她以一流的工作管理着250多个上门推销的销售人员。当她离开这家大公司之后,便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线,租用了一座旧仓库,并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了,格氏化妆品公司经营初见成效,格拉斯纳打算拓展她的产品,增添生产线,建立分销网络。格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务:“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列,在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客,并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中的一个。”格拉斯纳对公司职工提出要求说,要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款,银行人士问她的经营有何独到之处,她回答说:第一,她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店;第二,如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购,她对那些商店在价格上打对折,甚至更优惠。格拉斯纳在公司内建立了一套制度,要求对所有来购货的订单都先核实信用,然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。公司的货运室管理人员被要求做到:“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西。”格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目标是:在美国东部的5座大城市里,开设自己的经销办事处。因此,她巡视了10座城市,寻找最佳的落脚点。在选中了5座城市后,她和律师与销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序,然后确定了最后期限,即明年的6月1日,这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现。当她找律师与销售部经理谈话的时候才发现,他们双方都认为要尊重对方,计划应该由对方最后拍板之后,才能付诸实施。根据案例所提供的情况,请回答下列问题:1.格氏化妆品公司的经营战略是( )。A低成本战略 B.差别化战略C集中一点战略 D.无明确的战略2.格拉斯纳向外界对其公司业务的描述阐明了该公司的( )。A.使命 B.目标C.战略计划 D.战术计划3.格拉斯纳对公司职工提出的下年度销售额达到300万美元是针对( )职工而规定的目标。A.销售部门 B.财务和信用部门C.律师和销售部门 D.全公司4.格拉斯纳在答复银行人士的提问时所说的两条属于公司的( )计划形式。A.战略 B.政策C.规划方案 D.预算5.要求货运室管理人员不可以在信用部认可前运走任何东西,这是一条( )。A.政策 B.程序C.规则 D.规划方案

此文关键字:企业管理培训,管理职能,目标管理,战略管理