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企业管理培训:断事用人

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2019-06-25 21:45:00

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断事用人



许多企业都是人到用时方恨少,纵有雄韬伟略,却没有得力的干将来实施,或者在发展到一定阶段很难再进行更大的突破,想积极求变、鼓励创新,无奈组织里还是死水一潭。这些问题的症结在于没有把“人”这个要素解决好。企业管理培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。


其实,当公司未来战略确定下来,马上就要开始人才布局,而不是等到业务需求出来后再急着招人,否则你永远在像消防队员一样四处救火。GE的杰克·韦尔奇将大部分时间用于做两件事:一件是战略决策,另一件是培养管理层。阿里巴巴的马云也是一样,花大量的时间和精力来招聘和培养高管。


对于企业的未来发展,作为最高层领导,你可能有一个大致、模糊的方向,但是自己未必能想得很清楚,这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清楚。这就是所谓的用人断事、人才超配。


马云自己不懂云计算,但他通过高层次的跨界交流,敏锐地感到这是一个重要方向,于是坚定地聘请王坚博士来搞云计算,并为他提供组织资源上的最大支持。现在阿里云已成为亚洲最大、世界前三的云服务商。


而且企业要捅破成长的天花板,就应该不断地招比你强的人做下属,管理好他们,就能往上走,否则会越招越低。一家营收10亿元规模的企业,应该到30亿元规模的企业那里去找人,这样才能把企业带到更高的位置。这就要求领导者拥有一种胸怀。


蔡崇信是18位创始人中最晚加入阿里的,但他占的股份比其中16位都高。为什么?因为他能够把整个股份变大。如果有一个牛人,能让你的5%,变得比你原来拿100%都要大,你何必占着那么多股份?谁占多少股份不是最重要的,谁能够把整个盘子做大才是关键。


牛人虽好,但是他们为什么愿意加入你们公司呢?尤其是一家刚起步的小公司,凭什么去招到这些牛人?


首先,对于顶尖人才,要用使命、愿景、未来发展空间来感召他们。当然,首先老板自己要对这个使命、愿景坚信不疑,否则很难感染他人。乔布斯在招百事可乐总裁时就说了一句经典的话:“你是想卖一辈子糖水,还是希望获得改变世界的机会?”


逍遥子(张勇)在阿里收购友盟后,对当时28岁已经手握5.6亿元股票的友盟创始人蒋凡说,你是愿意就这样走了,拿着钱去美国晒太阳,还是愿意跟着我一起见证整个中国互联网从PC到无线的转型?已经实现财务自由的蒋凡留下了。


为了打赢无线的关键一仗,他强迫自己三年不用电脑,做PPT、写邮件、做表格,一切都用小小的手机完成。当一个人带着使命、梦想、情怀来做事时,他的能量级别是惊人的。

企业管理培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

马云更是一位布道者,使命、愿景、价值观时常挂在嘴边。冯仑曾戏称,马云本来就是教师出身,而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍,给1班讲完,给2班讲,再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观,不断sell给团队、组织、客户、合作作伴,大家听得多了,也就渐渐接受了,信了。


在阿里创立之初,马云和蔡崇信泛舟西湖,谈人生,谈理想,谈对未来的看法,看双方的理念是不是相同。结果,蔡崇信一拍即合,放弃了580万年薪,以月薪500元人民币加入阿里,并带来了高盛牵头的500万美元投资。前CTO吴炯、前COO关明生也都是受到这样的感召,从雅虎、GE这样的大公司来到当时的小公司阿里。


其次,可以请专家先当顾问。像曾鸣教授就是先做顾问后才加入阿里的。这对双方都有好处,你可以验证他做实际业务的能力,他也渐渐地对你干的事信了。而且你可以同时找好几个顾问,但同一个岗位你不可能找好几个人。顾问可以边帮你做实际业务,又可以帮你带人。


再次,要展现你的诚意。当你确定这些岗位对实现公司战略至关重要,你就必须把这些岗位的人员招聘真的作为自己的头等大事来抓,花时间、花精力、花钱(包括期权),用足够的诚意和耐心来打动对方。六顾茅庐、软磨硬泡、虚位以待(准备好专设办公室),等等,让对方切实感受到你求贤若渴的诚意。


在关键人员尚未到位时,譬如有七块业务,但只有六个人的时候,怎么办?马云曾做过一个形象的比喻,七个缸只有六个盖子,如果把盖子来回挪,那势必手忙脚乱,每一块业务都做不好,还不如索性砸掉一个缸,等盖子到位,再找一个新缸。


要搞清楚你的盖子是否齐全,就需要做人才盘点。根据业务战略,确定组织架构,理顺关键岗位,标出关键人才,看看自己下面有哪些人,谁强谁弱。弱的人,该招的招,该培养的培养。


在公司层面,要看两个重要信息:一个是关键业务的人才现状,如果说这个业务占公司总体的50%或60%,那么该业务的人员稳定性和能力,对公司而言是生死攸关的,一定要搞清楚他们的状况;另一个是重点人才的发展情况,你花了大力气、大价钱请过来的人,要关注他的生存和发展怎么样,否则就是浪费钱。


一个好的组织要做到少了谁都不行,少了谁都行。少了谁都不行,是因为一个萝卜一个坑,但是少了谁都行,因为马上就可以一层一层地补上。作为领导,你要想清楚,如果你病假一段时间,谁能够接替你的位置。很多企业的老板都不敢休假,连生病都不敢,手术拖了好久不做,直到光荣地倒在工作岗位上。


要确保后继有人,领导必须了解:我们有哪些人?这些人稳定性如何?一旦离开,谁可以马上取代?有没有针对性地培养?他为什么会离开?对这些都要做到心中有数。


阿里每年都会有人才盘点,通常马云会让各位业务leader汇报其接班人是谁,而且会提出非常尖锐的问题。比方说,马云会问淘宝总裁:如果将你调到阿里云,谁能接替你的位置;如果再把接替你的人调到天猫,谁又能接替他的位置。也就是说,你至少要有两个后备。


此外,马云还会问:你去年花了多长时间招了几个人?哪几个人是你亲自面试招进来的?为什么是他们?他们带下属带得怎么样?管理者必须清楚团队的情况。


每年阿里在组织盘点完以后都会做大轮岗。假如一个人满五年岗位没有动过,就会评估他的绩效,发现有问题的话,会对他进行有针对性的轮岗测试;假如一个人老是在各个岗位转来转去,也会重点分析他为什么稳定不下来。


轮岗除了有助于培养人才的全局观、多方面能力之外,还会带来两个好处:一是山头主义不容易搞起来,而且业务线也不会被一人把持,因为有多人干过同一位置,可以随时替换;二是如果人在一个岗位上,三年五年都不动,你很难再要求他创新,创新大多来自跨界,当用外行的眼光来看事物,就会产生新的东西。


不过,任何举措都要有适合这家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行轮岗,于是找到东南西北四个大区中的一个大区经理,大肆宣扬轮岗的好处,准备尝试在这四个大区也开展轮调。没想到他说完以后,那位大区经理冷冷地说了一句,老板,你想搞我直说好了,不需要拐弯抹角搞那么多。企业管理培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。


所以,我们在向那些标杆企业学习时,不能只学一个招数。这些做法都是一个系统工程,它们是配套使用的。在没有建立起相互协作的企业价值观和组织文化的情况下,照搬其中某一个做法,可能会给企业带来灾难。


各位领导一定要清楚一个做法背后的逻辑,把整个体系想明白,再调整应用到自己公司,才能切实产生效果。很多时候,高层领导因为跟跨界牛人交流较多,思维已经上升了n个层级,但下面的人没有及时跟上,所以要向他们不断地宣讲,推动他们也不断地学习,慢慢地改变他们的习惯,让整个公司的思维能够同频。

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