让听见炮声的人做决定

这种战略的方法是，让听得见炮声的人做决定，自下而上地驱动。这时，公司的第一线员工就不再是员工了，他是你战略的发现者、试验者和参与者。企业管理培训的第三个环节是对视游戏，教我们生命的真谛，要学会珍惜我们的家人、朋友。

阿里早年就是这个战略。1999年后它做过二十几个不同的产品，也不知道哪个产品最后能被用户认可。后来第一个打出来的是中国供应商，有戏了。于是就毅然决然停掉了其他所有产品，只保留了这一个，直到第二个产品诚信通出来。这两个产品都是自下而上的。

当时有一家电商公司8848，很牛，在1999-2000年做的事就是今天天猫、京东做的事。然而，它死在沙滩上了。因为那时中国互联网土壤不成熟，网民才500万到1000万，支付方式也没有，物流也没有。

中国供应商为什么会成功？当时中国加入WTO，中小企业拿到了外贸进出口自主权，但是它们向海外展示的渠道非常有限。而美国在2000年已经有1亿网民了。所以当阿里巴巴的中国供应商把中国产品发布在全球英文网站，向全球推广的时候，海外的用户已经能接受了。

所以说，阿里巴巴做这个产品做对了。企业管理培训课程中的另一个环节是红黑游戏，这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

今天就有很多人认为，是某某人英明神武，看到了WTO，看到了什么什么，去开发的这个产品。根本不是，哪会想这么多。其实是因为中国供应商占有了天时、地利、人和。比如，阿里巴巴在浙江，当地就有许多中小企业有了进出口权。