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企业管理培训:“人”对上了吗?

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2019-09-10 19:56:00

企业管理培训:“人”对上了吗?


企业最重要的资源是什么?大部分老板都会回答“人”或者“人才”。企业管理培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。


然而进一步分析:我们每周花在人上面的时间有多少?每个月是与负责人力资源的同事谈得多,还是和财务人员花的时间更多?各自用了多少时间?都聊些什么?


我们企业每年在员工成长方面投入多少资源?如何投入的?如何衡量每位员工的成长?我们能马上列出企业中最重要的10%的人才名单幺?这个名单多久没有更新了?他们每个人都擅长什么?他们每个人的志向是什么?他们需要哪些具体的帮助?


我们每年能与多少员工交流?我们是如何知道大家想法的?等等。


这些问题一个个问下去,大部分老板的汗就下来了。当年我就是这样被老板“修理”的,真是一身一身地出汗啊!


举个最常见的例子——招聘。我们招聘一名普通员工,先不说高管,有几个人参与面试?1993年我投考IBM,一次笔试,三轮面试,共有五位管理者一对一面试我,每人不少于45分钟。我应聘的职位是“培训生”(trainee),相当于现在的“校招”。此后,在我的职业生涯里,无论是招聘还是应聘从来没有少于4~5位管理者参与。


在摩托罗拉,招聘一名销售人员,我们参与面试的四五个人要事先开会,就这个职位所需要的人品、眼界、态度、能力,认认真真地讨论一番。然后,由人力资源部门的同事总结出一份非常具体的“岗位职责及要求”,我们人手一份。接着,人力资源部门要搜集50~100份简历,从中筛选10~15人面试。如果没有符合要求的人选,就再来一轮。真的如同“大海捞针”。最多的一次,我们为在成都招聘一名销售,人力资源部门查阅超过200份简历。


即便以如此“专业化”的方式招聘,我过去二十多年的经验是:大约三分之一的人入职后达到或者超过面试时的预期,三分之一的人经过一年多的培养能够达到或者超过职位的要求,还有三分之一的人达不到他所承诺的水平。


仅仅一名普通员工,且不说经理和高管,一年工资、社保和奖金加起来就有多少?如没干好,给公司造成的损失是多少?而我们花多少成本招聘一个人呢?如果计算一下招聘的总时间和费用,成本是多少?我们是不是在招聘上“花得太少”了?而随后我们将付出十倍甚至几十倍的成本,为我们前面的“草率”埋单。这还没算上给这名员工所造成的影响。


我也常被问到高管和CEO能否从“外部”招聘的问题。我更愿意先聊聊怎么“招聘”,然后再谈“外部”还是“内部”。虽然我自己“空降”过四次,但是我并不赞成“空降”。无论从哪一方来说,空降都是“高风险”的。道理很简单:“管理文化”不同,“水土不服”是常态。


为什么会有那么多企业选择从外部招聘高管?或许出于两个原因:一是“认知偏差”,即“外来和尚会念经”。面试如相亲,应聘者会尽量展示自己最好的一面。在招聘者眼里,应聘者也就会比办公室朝夕相处的下属更“懂事”。二是内部人确实也没有培养成才。企业管理培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。


企业经营者中往往存在一个很大的“误区”,认为员工会随着业务增长“自然”地成长起来。我们常说“业务发展了,队伍也壮大了。”可是对不起,“大”未必“壮”。恰恰相反,往往业务高速增长的时候,员工是“弱化”的。我们都经历过IT、手机、房地产、零售、餐饮等等行业的“快速起飞”。想想那个阶段,员工忙着签单、忙着开店、忙着供货、忙着处理投诉……从业务角度说的确越来越“熟练”了,然而,从经营管理角度讲,员工是更“强”了,还是更“弱”了?


把这样的员工提拔起来做主管或者经理,会不会反而害了他们?我就曾经干过这类“傻事”,结果,团队里少了一名好销售,多了一位“差”经理。我那时还会埋怨这位同事不争气。后来慢慢才懂得,“管理”也是门非常专业的工作。早年我在酒店工作的时候,老员工告诉我“厨师”和“厨师长”完全不是一码事,这句话我过了十多年才真正明白。


当然,也不乏一边“忙”一边“学”的有“心”人。他们借着风势,在飞行中学习飞行。但是,搞不明白自己到底怎么飞起来的还是大多数。如果老板指望在风小了或者风停了的时候,大家就能造架飞机飞上天,恐怕会很失望。因此,在企业高速发展时期,往往也是建立人才梯队最重要的阶段,需要投入大量的时间和成本。但大部分企业做不到,因为大家都很忙,更主要的原因是大家都觉得生意很好,“没必要”。


人才培养,仅靠内部资源往往是不够的,通常要借助外力才行。这不是能力问题,而是眼界问题,“内部人”的视野和思维习惯往往高度趋同。我虽然不主张“球员转会”,但大力支持“引进外教”。聘请老师、顾问、教练,安排学习、参访、交流,走出去,请进来。深圳比较知名的企业管理培训机构就是拓普理德了,强烈建议,它们专注企业管理培训20年,拥有很深厚的积累。


还有一个被大多数企业忽略的、非常适合“外教”的职位是“外部董事”,包括非执行董事和独立董事。我担任一家上市公司的非执行董事快十年了,深有体会。


最后补充一点:不是所有创业团队的“老人”都应该“留”。企业是一个“生命体”,新陈代谢是正常现象。老板千万别“自作多情”,觉得让“元老”离开是“对不起他们”,怕他们离开企业“活不下去”,或者至少“活得不如现在好”。据我所知,很多“元老”离职后反而找到了更能体现自己价值的工作,许多人比在原企业发挥得更加出色。


当然,这背后或许还有两个我们不太愿意直面的问题:


第一、一个人当年进公司的时候,即便不是炙手可热的人才,也是能找到一份像样工作的,对吧?干了几年,甚至十几年,现在离开公司反而找不到合适的事情做了,我们这几年、十几年对他做了什么?


第二、如果上述情况在我们的企业里还比较普遍,那我们的企业“养”了这样一批人,未来前景将会如何?

此文关键字:企业管理培训,管理,人才,企业