停止招聘，选择外包

当公司规模达到一定数量时，我们可以考虑停止招聘，并将一切外包给第三方。企业管理培训的第三个环节是对视游戏，教我们生命的真谛，要学会珍惜我们的家人、朋友。

这种方法包括两种类型。

一种类型是内外分明。可以考虑开发团队、人力资源团队以及其它支撑团队全部外包，剩余部分仍然为公司内部的团队。

另一种类型则是内外兼顾。可以考虑纳入外部资源，与内部资源形成互补。比如可以聘用外部顾问为内部团队提供支撑，或者聘用第三方服务商为内部团队提供服务支撑等。

这种方法可以让你进一步优化资源。不用考虑内部编制的情况下，也可以在公司经营道路上游刃有余地成长和发展。

另一方面，通常情况下，50人规模也是迈向100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。如果所有的核心技术及经验都来自于外包团队，这对创业公司来说，也是很大的潜在风险。企业管理培训课程中的另一个环节是红黑游戏，这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。

此外，针对这个方法而言，另一个值得关注的方面是，它说起来简单但做起来难。

在公司发展壮大过程中，我们在人员变动方面需要保持谨慎的态度。如果公司规模一旦达到49人时，那接下来该怎么办？如果又发现了下一个非常优秀的候选人，那又该怎么办？是否要主动辞退某人？还是等公司内部人员主动辞职？

我会怎么做？——租了再说，买不买再考虑。

很多的创业公司都经历过这样的情况，最初的承包商或者兼职人员最后变成了公司的全职员工，但前提是公司有资金了，平台足够大了，相关资源也足够丰富了。企业管理培训课程中的一个环节是茫茫人海，向学员传输一个道理：珍惜你拥有的。

我自己的创业公司中，有两个公司都经历过这种情况。

随着公司成长，可以更大胆地尝试这种方法。觉得有必要的话，还可以将某个外包团队聘为全职团队。在公司内部，把它们当作独立的团队来管理。

如果要解决创业公司50人规模时乱糟糟的局面，可能最根本的解决方案还是最后这一个。

如果一个创业公司的架构并不是传统意义上自上而下的多层级结构，而更像一个个独立的池塘，那又会怎么样？而且这些池塘还可能根据自身情况存在内部的小池塘。

那么，对公司领导而言，他们则“独占一池”，并且各个大池塘直接对他们负责。

每个池塘都将是独立存在和运营的。此外，如果有外包人员或团队的话，他们也可以被视作独立的池塘。他们来去自由，并且在必要的情况下，可以和其它池塘合并。

我不确认，这个方法可以百分百地适用。

它可能有点野，如果要将这种方法书面总结出来也比较难。但我相信，既然可以被当作一种方法，必然就有与之相适用的问题。

我想说的是，如果我们要解决50人规模时可能出现的乱子，那我们必须要以发展的眼光看问题，不能用成立公司第一天的管理方法来解决50人规模时出现的问题。

而在那之前，我们只需要花时间关注于创业公司的发展，精心呵护这个“青少年”，并陪伴它进入“成年期”。